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财务共享中心的前世今生

康愉子 / 2017-08-27
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    没必要因为其他公司在上共享中心,就一股脑地想要去做。 只要财务有服务的思维,有成为业务战略伙伴的打算,有持续改善的动力,即使不设立共享中心,也仍是有很多工作可以做的。

    相信很多人都知道,经济学有一个基本原理:分工带来效益,这一原理最早在美国汽车行业得以应用,此后漫延至整个制造行业,由此带来了生产效率的大幅提升,我们现在看到的流水线上的工人,大企业精细化的岗位设置,都与之密切相关。最早的财务共享中心模式,是专业分工原则在财务领域的应用。借助财务内部职能更精细、更专业的分工,借助核算流程的标准化 ,达到提高核算效率、降低财务成本的目的。当然人工成本也是一个重要的考量,摩托罗拉是较早在中国建立财务共享中心的外资企业, 重点辐射日本韩国业务,当时,日本和韩国的人力成本与中国之间差距很大,借此节约了大量人力成本。现在很多企业选择将共享给印度共享中心,同样也有人力成本因素的考量。

    所以,财务共享中心并不是一个新词,HP、埃森哲、GE、IBM等跨国公司早在多年前就已经在中国建立财务共享中心,之后华为、海尔、长虹、中兴等中国企业也着手搭建财务共享中心。早期财务共享中心的目标,简单可以分为以下几个维度

    节约成本: 财务活动进行更明细的分工,从劳动力成本最低的人力市场招聘财务人员,降低人力人本;

    核算流程标准化:规范企业全供应链的核算流程,借助信息系统的支撑,在标准化基础上实现核算的自动化和智能化,减少手工记账工作量,提高财务核算效率;

    集中监控所有财务活动集中处理,可以防止核算制度在实际应用中产生的偏离,以便集中监控财务核算执行情况;

    降低内控风险从采购合同到付款,从销售订单到回款,从财务日常业务到财务结账,每一个环节分工明确,相互制约,从而降低了内控风险。

    共享中心被频频提及也就是近几年的事,越来越多企业已经或准备尝试财务共享中心,而已经成熟运用财务共享中心的企业,则在探索更深入的应用,并因此从财务管理的视角对财务共享中心提出了更高的要求,可以体现为:

    从单纯的成本控制,向提高客户满足度转变。财务部从原来的职能部门、企业后勤的角色,转变为企业内部的服务提供者,有些财务共享中心甚至从集团企业内部独立出来,成为利润中心,向外部客户提供服务。

    以核算流程标准化为起点,在应用过程中实现流程最优化。财务集中后,更便于对所有活动进行监控,统计每项活动需要耗费的时间,以此分析流程及活动中可能存在的浪费,作为流程优化的基础。尤其信息化系统和工具,是提高流程效率最有力的支持。向海尔和联想,都设置了单独的流程优化部门,负责监督服务质量,提出服务改善意见。流程优化是一个持续迭代的过程,有些企业会选择将财务共享中心服务外包,其实也是想借助第三方公司在财务共享中心应用中已经沉淀的经验。

    成为业务的伙伴,帮助企业创造商业价值。财务共享中心最先做到的是数据的集中,然后是流程集中,但是仅完成核算会计的功能还不够,财务共享中心还需要承担更多管理会计的职责,比如资金管理、税务统筹,更进一步,还应该考虑对业务的支持,比如成本管控,比如经营分析数据提供,比如风险监控和预警。

    这阶段的财务共享中心有了新的需要实现的目标,也因此,企业在准备搭建共享中心前,需要有更充分的准备。并不是所有企业都适合共享中心模式,看别人做得好,一味地照搬势必无法达到想要的效果。至少有这样几项因素需要提前予以考虑:

    人才储备。共享中心有比以往财务组织更明细的分工,并不意味着共享中心只需要初级财务人员,很多跨国公司的共享中心在削减了初级财务人员编制后,反而是增加了大量高级财务人员需求,比如华为,甚至将共享中心建到了欧洲名校,就是为了优质的人才。

    业务梳理。核算集中的背后是整个企业流程的重构,没有对企业业务的充分了解,流程标准化和优化都是纸上谈兵,最后很难落到实处。

    信息系统支持。标准化的背后是将流程固话到系统,是让每一个业务有固定的模板,是让大量的凭证能自动生成,是减少人为因素带来的不确定因素,这些没有高度智能的信息系统支持是无法有效果的。所以企业在实施共享中心以前,通常都是具备一定的信息化基础。

    组织架构变革。如果说之前的条件是可以衡量可以量化的指标,那么些一点就是与企业文化密切相关了。共享中心带来的最大改变是组织架构和岗位职责的变革,背后是企业各方利益的权衡,如果企业文化不支持管理的变革,企业管理层、业务部对即将来临的改变没有准备,那么共享中心最后可能就是徒有虚名。

    相应地,如果准备不够充分,或者实施和运维工作不到位,也会让应用效果大打折扣。常见的共享中心失败场景通常会是这样的:

    A公司在实施前去参观了一家印度公司的共享中心,发现是清一色年纪轻轻的实习生。共享中心上线后,也学习印度公司,财务人员大换血,从高校招了大量实习生,是很便宜,但财务账彻底没法看了。过度关注削减成本会导致核算质量下降。

    B公司是典型的国企风格,共享中心就是新领导的政绩工程,可老领导的人也动不得,最后共享中心是建起来了,可原来分子公司财务总监、财务经理也都还在,能承担的实际职能,发挥的作用也都很少。没有权衡好利益关系,只会让流程更不顺畅。

    C公司的共享中心已经用了一段时间,开始一切正常,可后来不断有新业务出现,共享中心对新业务的响应速度太慢,渐渐地业务干脆就不反馈了,能线下想办法处理的就线下处理了。没有持续的流程改善导致流程日益僵化,核算离业务越来越远,甚至与业务脱节。

    D公司的项目负责人在领导面前立下了军令状,必须按期完全,于是也没有时间很精细地梳理各业务板块的差异,只打算用标准流程先上线再说,然后问题就出来了,实际上线后问题不断,不得不一次次推翻原来的方案重来。前期准备工作和整体规划不扎实,势必会带来大量的返工。

    想说的是,共享中心也只是财务管理的创新和尝试。采用怎样的形式并不重要,更没必要因为其他公司在上共享中心,就一股脑地想要去做,只要财务有服务的思维,有成为业务战略伙伴的打算,有持续改善的动力,即使不设立共享中心,也仍是有很多工作可以做的。

    康愉子

    作者
    • 康愉子 ERP项目经理、SAP财务顾问
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    • 藺龙文 CPA培训讲师,为贵阳市南明区国税局、贵阳市国资委...
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