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老板问备选财务总监:“企业一定要有使命和战略吗?

李冬玉 / 2020-01-26
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    一朋友发微信问我:企业一定要有使命和战略吗?看到这个问题的那一瞬,有点懵圈。做财务的怎么开始关注这些“形而上”的东西了?她回复我:呃,这是老板问我的。接着又快速打来一行字:快快快,答案呈上,我们财务总监过了年铁定要走,推荐了我。

    老板问备选财务总监:“企业一定要有使命和战略吗?”,这给我们财务人传递了什么信息?

    老板们对财务越来越重视了,对财务的期望也越来越高了。除了日常经营,更希望财务能在战略的高度为企业提供服务支持。

    说到企业的使命和战略,感觉很是高大上,实际上也确是如此。当企业做大后肯定需要使命和战略,因为有了使命和战略,企业的经营方向才不会走偏。

     

    可如此高大上的东西适合中小企业吗?

     

    我想这和创始人的选择与定位有关。打个比方,那些从小就有明确发展目标和定位,并且持之以恒朝着目标努力的人,相比那些走一步算一步的人往往更容易成为精英。一个人想有所成就不难,但想成为精英却不那么容易。可,也并不是每个人都那么想成为精英,也不是你努力了就一定能成为精英。但可以肯定的是有明确规划的你比随遇而安的你会更出色、更优秀。

    我想企业也是这样。

    想做到一定规模,有些成就不难,但想发展成为世界一流的企业很难。一个没有明确使命和战略的企业,做到一定规模后,很难再健康发展下去。

    那些能成为世界一流企业的公司,创始人从一开始就定位清晰,有明确的使命和战略并持之以恒的坚持实施。比如华为,任正非从一开始就定位要成为国际化的公司。比如阿里巴巴,创始之初使命就定位为“让天下没有难做的生意”。

    因为有明确的使命和战略,1987年任正非集资21000元创办华为公司,经过几年的艰苦创业,在公司财务稍有好转的情况下,于1992年孤注一掷投入C&C08机的研发,那是个房地产股票火热的时代,如果不是心怀使命,怎会如此心志坚定搞技术研发?正是内心深处对知识、技术的尊重,才会把“保证按销售额的10%拨付研发经费,有必要且可能时还将加大拨付比例。”写进《华为基本法》。至2018年,华为研发费用支出达1015亿,占全年收入的14.1%,近十年研发费用累计投入超4850亿,是全球最大的专利持有企业之一。这也是对华为“致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界”的最好诠释。

    或许正是心有目标、胸怀使命,在2002年华为那个内外交困的寒冬,任正非说:“2002年,公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。”、“把你聚焦在太阳下烤,你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作,仍然是一头雾水,衣服皱巴巴的。”...

    哪怕身处黑暗,也梦想不灭,也努力前行。这,就是使命的力量吧!是对公司的一种信心、一种信仰,这个公司只要存在,大家就同呼吸、共命运。才能在哪怕面对强国政府的打击,也依旧不惧不畏、笃定前行。


    企业的使命和战略要根据经营情况变化的。

    我们看一下腾讯的使命与愿景迭代:2019年11月11日在腾讯建立21周年之际,腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾、总裁刘炽平发出全员邮件,正式公布腾讯全新的使命愿景为“用户为本,科技向善”,并将公司价值观更新为“正直、进取、协作、创造”。自1998年腾讯创立以来,这是腾讯发布的第四版企业使命和战略。

    腾讯

    腾讯于1998年创立,2003年第一次发布公司使命与愿景:“创一流的互联网企业”、“用户依赖的朋友、快乐活力的大学、领先的市场地位、值得尊重的合作伙伴、稳定和合理的利润”。2005年,腾讯发布第二版使命与愿景:“通过互联网服务提升人类生活品质”、“最受尊敬的互联网企业”。

    2018年9月30日,腾讯启动第三次战略升级和组织架构调整(即“930变革”),提出“扎根消费互联网,拥抱产业互联网”,新成立了PCG(平台与内容事业群)和主要在产业互联网领探索的CSIG(云与智慧产业事业群)。与此同时,腾讯也在酝酿使命、愿景和价值观的全新升级。

    2019年5月,马化腾通过微信朋友圈首次透露“科技向善,我们新的愿景和使命”,此后在多个公开场合也提及“希望科技向善,成为未来公司使命与愿景的一部分”。对于“科技向善”,马化腾认为,“科技是一种能力,向善是一种选择,我们选择科技向善,不仅意味着要坚定不移地提升我们的科技能力,为用户提供更好的产品和服务、持续提升人们的生产效率和生活品质,还要有所不为、有所必为。”

     

    这和财务有什么关系

    企业使命和战略的决策,我们财务的位置是配合与执行层面。我们要做的,是做好过程中的服从、服务与支持。当然,站在财务总监的高度,你还要更多的关注风险、关注平衡、关注管理、关注效率,保持财务从战略层面、业务层面和操作层面为经营提供服务与支持的能力。

    我们结合腾讯的发展战略来讲:

    腾讯的发展战略

    1999 年 2 月腾讯公司推出了国内最早的即时通讯软件 QQ,因其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点迅速风靡全国,在短期内为腾讯积累了庞大的客户群。4月推出移动电邮业务,通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作,提供无线通讯增值服务。中国移动 2000 年推出"移动梦网"业务,该业务与腾讯合作通过"二八分账"手机代收费协议,腾讯借此对会员进行收费,由此开始了 QQ 的盈利之路。

    2004 年 6 月,腾讯公司在香港联合交易所成功上市,成为在港交所第一家上市的中国互联网公司。借助 QQ和微信平台,衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系,为客户提供了丰富的一站式产品和服务,腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点,公司从此进入稳步发展阶段。

    通过多年努力,腾讯从战略层面布局了三大支柱:

    腾讯从战略层面布局了三大支柱

    腾讯强大的连接功能和纷繁复杂的架构体系及业务模式,有微信、财付通、广告等多处业务对接,腾讯财务要面对复杂的账务处理、账务合规、资产管理,海量的资金收付管理、核销对账、结算管理、信用管理、报销管理和供应商管理等,财务除了需要强大的信息系统做支撑,更需要灵活的财务运营模式应对大批量多样化的作业,和多样复杂的、充满不确定性的业务场景。

    腾讯财务从战略层面要保证财务共享部支持三大支柱的业务开展,对财务共享部提供职能和提供服务进行整体规划,比如运营交付、增值服务拓展、人才培养机制、客户管理等进行布局搭建。

    在业务层面提供高如质量的信用管理、运营资本优化,更快捷的账务处理及数据分析等。

    在操作层面比如业务到收款、采购到付款、账务处理到业务等更优的操作系统,和面对互联网的特性,如何做到快结快付和更好的协同运营体验。

    在充满不确定的时代,财务需要有战略思维,同样也需要创新能力。比如面对企业越来越多样化又相对孤立的数据怎样整合、挖掘,让它产生价值。面对云、AI、大数据等新技术的不断涌现,如何选择和整合新技术的应用。面对越来越透明的经营环境,怎样让财务、税务合规合法。这些都没有标准答案,考验的除了财务人员的专业能力、管理能力,更是创造能力。

    李冬玉

    作者
    • 李冬玉 注册会计师、高级会计师,一位热爱财税专业的财会老兵。
      微信公众号:玉盘数豆
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