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管理会计学习笔记之--302号标准成本法

李冬玉 / 2018-02-01
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  • 管理会计
  • 标准成本法
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    成本管控中,无论采用哪种管理工具方法,财务部都应该摆正自己的位置,做好提供数据和分析等技术支持,成本控制是由实施设计、采购、生产制造和管理的各个业务部门完成的,成本控制应由各实施部门合力完成,财务部门需要参与所有的环节,而不是实施成本控制。

    在价格不变的情况下,成本利润天平的两端,成本上升,利润必然下降,反之亦然。所以,最早的管理会计起源于成本管理。而标准成本管理是成本管理工具方法中的“老前辈”, 19世纪末20世纪初,以科学管理之父泰勒为代表的“科学管理”思想,对成本会计的发展产生了深刻的影响。标准成本理念是由科学管理之父泰勒1903年提出的,而后,美国会计师卡特.哈里森第一次设计出一套完整的标准成本制度,提出了“标准成本”概念,1930年哈里森出版了《标准成本》一书。1958年,美国会计学会将“标准成本计算”列为管理会计使用的专门方法之一。

    标准成本法的适用单位、概念及主要目标:

    标准成本法一般适用于产品及其生产条件相对稳定,或生产流程与工艺标准化程度较高的企业。要求企业处于较稳定的外部市场经营环境,且市场对产品 的需求相对平稳。在规模化、流水作业化的生产模式下较为适用。

    标准成本法是指企业以预先制定的标准成本为基础,通过比较标准成本与实际成本,计算和分析成本差异、揭示成本差异动因,进而实施成本控制、评价经营业绩的一种成本管理方法。

    这里的“标准成本”是指在正常的生产技术水平和有效的经营管理条件下,企业经过努力应达到的产品成本水平。可以看出,这里的“标准成本”仅限定于本单位范围内。因为哪怕是配方相同、工艺相同的同一款产品,也会因生产单位对原料的议价能力、产品的生产流程、生产效率和人工成本的不同而产生不同的“标准成本”。这说明“标准成本”是个相对值,也间接说明了“同行不同利”背后的本质是综合管理能力的不同。

    企业应用标准成本法的主要目标,是通过标准成本与实际成本的比较,揭示与分析标准成本与实际成本之间的差异,并按照例外管理的原则,对不利差异予以纠正,以提高工作效率,不断改善产品成本。“标准成本”是实际成本控制的“对标”,所以,制定科学合理的“标准成本”对后续的成本管控非常关键,“标准成本”的制定是企业决策层面的,应该上升到“战略”的高度。

    标准成本的制定:

    企业成本简单来说就是“料、工、费”,但在现实中产品制造过程非常繁琐,产品成本的形成是一环扣一环的,如果没有清晰明确的规则,生产中很容易出现问题。在制定标准成本前,应制定好相应的规则与流程,如产品与物料的编码;各级BOM的制作与修正规则;工艺路线的规范;生产流程等。

    制定标准成本时,企业一般应结合经验数据、行业标杆或实地测算的结果,运用统计分析、工程试验等方法,按照以下程序进行:

    标准成本1

     

    标准成本2

    标准成本的分解与下达:

    企业应在制定标准成本的基础上,将产品成本及其各成本或费用项目的标准用量和标准价格层层分解,落实到部门及相关责任人,形成成本控制标准。

    如某纺织品企业,生产三种产品,每种产品由一个车间生产。将成本项目分解到各部门:

    标准成本的分解与下达

    标准成本的控制与分析:

    各归口管理部门(或成本中心)应根据相关成本控制标准,控制费用开支与资源消耗,监督、控制成本的形成过程,及时分析偏离标准的差异并分析其成因,并及时采取措施加以改进。各相关部门或成本中心应对其所管理的项目进行跟踪分析。

    在标准成本法的实施过程中,各相关部门或成本中心应对其所管理的项目进行跟踪分析。

    生产部门一般应根据标准用量、标准工时等,实时跟踪和分析各项耗用差异,从操作人员、机器设备、原料质量、标准制定等方面寻找差异原因,采取应对措施,控制现场成本,并及时反馈给人力资源,、技术、采购、财务等相关部门,共同实施事中控制。

    采购部门一般应根据标准价格,按照各项止采购批次,揭示和反馈价格差异形成的原因,控制和降低总采购成本。

    企业应定期将实际成本与标准成本进行比较和分析,确定差异数额及性质,揭示差异形成的动因,落实责任中心,寻求可行的改进途径和措施。

    成本差异的计算与分析一般按成本或费用项目进行,并与责任部门和人员绩效挂钩。

    如:2017年7月份一车间直接材料统计分析表

    2017年7月份一车间直接材料统计分析表

    通过分析可以看出,A产品1001物料因实际采购价格比标准单价减少0.1元而节约成本40651元,因实际多用512千克而超支成本2150元,在正常范围之内。根据绩效对车间主任和采购负责人员、采购部经理予以奖励;

    1002物料因实际单价比标准单价减少0.05元而节约成本31355元,因实际多用39098千克而超支成本18.37万元,经分析,因夜班工人打瞌睡出现质量问题没有及时发现而导致废品所致,根据绩效,应品质经理承担、车间主任和实际操作人员分别承担不同的责任,根据绩效进行不同的惩罚;

    1003物料因实际单价比标准单价超出0.1元而超支成本93505元,因实际用量比标准减少2946千克节约成本15319元。根据绩效,价格超支成本应处罚采购负责人员和采购部经理,数量节约成本应奖励车间主任和实际操作人员。

    对于价格差异,要求市场价格相对稳定,如果市场价格波动较大,则对价格差异的分析意义不大。企业应至少每年在综合考虑市场行情等因素的基础上对各物料标准单价重新调整一次

    由于节约浪费都与人个绩效挂钩,且各部门间因利益关系而相互牵制,使各部门及人员自发地控制成本,从而达到消除各种浪费和低效现象。但成本管控是要以保证质量的前提下进行的,如果以牺牲质量为代价降低成本,从长远发展看,对企业百害而无一利。

    在成本管控中,无论采用哪种管理工具方法,财务部门都应该摆正自己的位置,做好提供数据和分析等技术支持,成本控制是由实施设计、采购、生产制造和管理的各个业务部门完成的,成本控制应由各实施部门合力完成,财务部门需要参与所有的环节,而不是去实施成本控制。

     

    李冬玉

     

    作者
    • 李冬玉 注册会计师、高级会计师,一位热爱财税专业的财会老兵。
      微信公众号:玉盘数豆
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