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管理会计学习笔记之--201号滚动预算

李冬玉 / 2018-01-20
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  • 管理会计
  • 预算
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    滚动预算,是指企业根据上一期预算执行情况和新的预测结果,按既定的预算编制周期和滚动频率,对原有的预算方案进行调整和补充,逐期滚动、持续推进的预算编制方法。

    滚动预算,是指企业根据上一期预算执行情况和新的预测结果,按既定的预算编制周期和滚动频率,对原有的预算方案进行调整和补充,逐期滚动、持续推进的预算编制方法。

    与CIMA和CICPA联合发布的《管理会计师的基本工具—支持企业取得可持续成功的工具和技术》一书中“滚动计划与预测”工具相比,本指引中对滚动预算的定义期间更广泛,包括3-5年的中期滚动预算和为期1年的短期滚动预算。滚动预算通常用来编制业务预算,对于管理基础好、信息化程度高的企业,可以选择编制资本滚动预算和财务滚动预算。

    无论是中期还是短期滚动预算,预算管理都是一个周而复始进行运转的循环链:

    预算管理都是一个周而复始进行运转的循环链

    滚动预算的好处就是迫使管理人员看得更远,工作中形成持续计划的工作理念。避免管理者只关注企业截止到本年底的经营情况。在编制滚动预算时也要遵循重要性原则和成本效益原则,结合业务性质和管理要求,确定滚动预算的编制内容。

    短期滚动预算通常以1年为预算编制周期,以月度、季度作为预算滚动频率。短期滚动预算服务于年度预算目标的实施,以年度预算为基础,分解编制短期滚动预算。建议以季度为滚动频率,过高的滚动频率容易增加管理层的不稳定感,导致预算执行者无所适从。

    季度滚动预算应该以目前掌握的最新估计对当年的财务结果作预测,每个季度一次,其中三季度八、九月份开始预测下年的年度预算,对本年已完成月份的预算改成实际达成,并对四季度月份进行详细分解。对于下年度预算,信息化程度高、预算管理体系健全的企业也可从第四季度开始预测。

    短期滚动预算

    注:根据经营战略目标分解年度业务计划;

    将年度业务计划分配至各季度;

    对比分析上年同季、上一季度预算信息和预算执行情况,结合新的内外部环境预测信息,对下一期预算进行调整和修正,按季度持续进行预算的滚动编制。

    中期预算以年度作为预算滚动频率,以3-5年为编制周期。在中期预算方案的框架内滚动编制年度预算,第一年的预算约束对应年度的预算,后续期间的预算指引后续对应年度的预算。

    中期预算

    预算编制是一个系统工程,也是对公司战略目标的分解落地和对股东或上级管理层的承诺,牵涉公司所有部门,编制时要尽量严谨周详,和相关责任中心沟通到位,预算编制一般要经过来来回回多个回合才能最后定稿,交到董事会如果审核没有通过还需要进行再次修改。

    预算编制流程图

    预算编制流程图

    不同行业和企业影响预算目标的动因各有不同,企业应对影响预算目标的各种动因之间的关系进行分析,建立预算模型,生成预算编制方案。比如按标准成本核算的生产企业的销售成本预算要按标准成本编制,按直接材料标准成本、直接人工标准成本、变动制造费用标准成本、固定制造费用标准分配率和预测产量等成本项目分类编制。

    预算的实施要以预算控制系统来进行,预算控制系统应当包括预算执行与监控系统、预算调整控制系统和预算分析反馈控制系统。

    预算的实施要以预算控制系统

    对预算执行结果每个责任中心按规定的格式和内容编制预算管理报告,管理报告一般每月一次,包括每个责任中心的预算数据与实际完成情况、差异、产生差异的内外部原因分析等,每个责任中心报告最终汇总为总公司的管理报告。

    通过各责任中心定期将实际经营结果与年度预算的比较,和对差异情况的分析,从而使企业即时判断经营状态和战略目标达成情况。并根据预算考评结果和绩效方案进行奖惩兑现。

    滚动预算作为一种基于实现战略目标和有效对企业经营进行控制的管理工具,可以有效地保障企业战略目标的实现和管理层更重视对企业的发展预测。但在实际执行中,各项考核指标的选择确定和怎样科学逻辑的分解到各责任中心;怎样根据企业实际情况建立各主要业务模块的预算模型;怎样通过具体的财务指标达到控制业务的目的;及怎样解决企业自身的业务能力问题等决定企业预算实施的最终效果和它所对企业创造的价值。

     李冬玉

    作者
    • 李冬玉 注册会计师、高级会计师,一位热爱财税专业的财会老兵。
      微信公众号:玉盘数豆
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