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管理会计学习笔记之--101号战略地图(上)

李冬玉 / 2017-12-28
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  • 管理会计
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    对于企业的未来我们无法洞查先知,但我们可以通过战略规划,并运用专门的工具方法落地实施,使自己处在合理组织结构及优良的进取状态,以此预防未来。

    老板之所以是老板,是因为老板有敏锐的商业洞察力和超越常人的胆识,老板通常不缺好的战略点子,但有时超前的思维和点子让企业管理人员和员工有些跟不上趟,不知道该怎样去达成目标。这和老板不能清晰正确的描述企业战略有关,或者虽然能说清楚,但缺乏详实可落地的计划和方案,管理层和员工不知道怎样能将计划落地;或者贸然实施,进展像无头苍蝇,与当初的战略规划差之千里。不能落地的战略难免让人有“孤芳自赏”无人理解的沮丧,而这背后更是因错失良机对企业发展造成的限制!

    战略地图不是企业战略管理工具中唯一的一种,但肯定是非常重要的一种,因为战略地图能让企业战略落地。通过战略地图实施将战略目标与执行有效绑定,融入年度运营计划或企业预算,渗透到企业的日常经营当中,服务企业战略实施。

    一、实施战略地图的关键要素

    战略地图有四个维度,四个维度的名称和内容可以根据战略要求进行修改或调整;

    对战略目标从时间和内容上要层层分解,分解成年度任务,再分解成各责任中心任务,再落地到每个人日常工作中来;

    高层管理者一定要高度重视,且以身作则,以保证战略的成功;

    通过路径设计,高效使用有形与无形资源,对企业资源进行最大化利用;

    在战略设计阶段,要分析宏观与微观环境因素对战略的影响,确认企业具有的优势和劣势等;

    在战略实施上,注意部门间的协同配合,事前对预料到的情况和问题进行梳理,通过制度体系或工作流程进行事前防范,避免因部门本位主义影响战略实施质量;

    战略实施需要企业绩效相配合,进行相应的激励措施,引导责任人自觉、持续地积极工作,提高工作效率,保证战略落地;

    对待战略执行障碍要正确理解并积极预防,因为战略从设计到落地执行是由人、管理、资源、信息与文化构成的复杂体系。比如员工安于现状产生的漠视和抵触情绪、因为技能达不到而产生的悲观和反感心理、因为不自信而产生的绝望或开始寻求退路等现象。

    二、战略地图设计的思路

    企业的战略目标首先要有清晰明确的企业愿景、价值观和使命,愿景告诉我们要去哪儿;价值观告诉我们要做什么和为什么要做;使命告诉我们要达到什么结果和为什么要这样的结果。

    有了明确的愿景、价值观和使命,从财务维度开始创建战略地图,企业经营的目的离不开为股东创造价值,所以无论哪种企业战略最终目的都是要改善财务业绩。

    财务维度的提升有两个层次,第一层次通过生产率提升和营业收入增长等达成目标;第二层次通过创造成本优势、提高资产利用率、增加客户机会和提高客户价值等达成目标。对于两个层次的划分,研究许久,查了许多资料,才明白之所以把收入定义为第一层次,是因为战略管理更强调收入增长和科技进步策略,它要求企业通过外部增收策略和提升生产率等科技进步来提升财务业绩,而不仅是依靠成本节约、提高资产利用率等已有资源挖掘来保证战略目标的实现。

    强调一下这里的“客户”,不一定指企业外部购买企业产品或服务的对象,根据需要可以定义为企业内部的特定对象。如企业在实施“战略成本”时,就可以将后一工序的部门定义为前一工序的“客户”。

    在财务维度的基础上,客户维度首先对现有客户进行分析,从产品、质量、技术领先、售后服务和稳定标准等方面确定、调整客户价值定位。然后通过设置客户体验、双赢营销关系、品牌形象提升等进行目标分解。

    将分解的目标落实到各责任中心的业务流程上。根据业务提升路径和服务定位,梳理业务流程及其关键增值点,分析行业关键成功要素和内部营运矩陈,从内部业务流程的管理流程、创新流程、客户管理流程、遵循法规流程等角度确定战略主题,并将业务战略主题进行分类归纳,制定战略方案。

    在学习与成长维度,根据业务提升路径和服务定位,分析创新和人力资本等无形资源在价值创造中的作用,识别学习与成长维度的关键要素,并相应确立激励制度创新、信息系统创新和智力资本利用创新等战略主题,为财务、客户、内部业务流程维度的战略主题和关键业绩指标提供有力支撑。

    这样就形成了在战略制定上自上而下,而在战略支持上自下而上,上下融会贯通的企业战略设计过程。

    三、战略地图的设计

    进行战略地图设计时,一定要根据各维度的战略主题对有形资源和无形资源进行资源分配,充分考虑各主题的战略匹配度,对各主题进行战略资源配置。同时还应关注企业人力资源、信息资源、组织资源等在资源配置中的定位和价值创造中的作用。

    如今是一个以商业模式取胜的时代,以某公司搭建业内平台业务模式举例:

    战略地图

    制定战略地图时,先确立战略地图的总体主题与财务维度的战略主题和KPI对接;根据需要,确定四维度名称。把确定的四维度战略主题对应画入各自战略地图内,每一主题可通过若干KPI进行描述;将各个战略主题和KPI用路径连接,形成战略主题和KPI相连的战略地图。

    以上战略地图是公司层面的,只有整体战略和各责任中心战略主题,对于KPI相应的战略举措、资源配置和各责任中心的战略地图无法都绘制到一张图上,应通过另外绘制对应关系表或下一层级责任中心的战略地图等方式来展现其战略因果关系。

    战略地图一定要把目标分解到各责任中心,每个责任中心都有各自的KPI考核指标体系和具体可操作的业务流程和时限规定,使战略真正落实到每个员工每天的工作当中持续推进。

    各业务责任中心KPI如销售目标、回款、各种费用、业务流程、信息操作等指标;职能部门KPI一般包括为各业务中心提供的各类服务的具体标准、要求、流程、信息操作、费用控制等;还要对各相关部门需配合和协调事项进行梳理,并制定相应规则。

    企业也可以引进OKR管理,全称是Objectives and Key  Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,这种管理方法大小企业都适用。

    李冬玉

    作者
    • 李冬玉 注册会计师、高级会计师,一位热爱财税专业的财会老兵。
      微信公众号:玉盘数豆
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