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管理会计落地系列--制造费用分摊,肉烂真的都在锅里吗

李冬玉 / 2019-12-21
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  • 管理会计
  • 制造费用
  • 成本会计
  • 财务分析
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    自我提升或许刚开始很难,但你会越走越容易。原地踏步或许很轻松,但你会越走越难。 


    当我们和亲密的朋友或家人之间共同分享物品时,都喜欢说:“哎呀,不要分那么清啦,反正肉烂都在锅里呢。”那成本的核算呢?是不是钱花了成本无论摊到哪个产品上“肉”都烂在了锅里呢?

    产品或服务的成本不外乎直接成本和间接成本。直接成本直接计入各产品成本,间接成本采用合理的方式分摊计入各产品成本。随着竞争的加剧和产品快速的更新迭代,越来越多的企业都采取柔性化的多品种、小批量的生产方式,客观上导致了间接费用的增加。

    对于那些间接费用占比较高的企业而言,制造费用的计算和分摊如果还采取传统的按工时、销量等单一依据进行分摊的话,会影响产品成本的正确性,导致成本信息失真,进而影响企业经营决策,最终因错误的决策影响到企业利润

     

    我们通过财务经理小欣的经历来看“肉”是不是烂在了“锅里”:

    小欣所工作的公司主要生产甲、乙、丙三种工艺品,根据市场需求和订单情况对各产品进行小批量生产,产品需要大量人工进行组装,组装人员需要根据生产不断的变换组装产品,小欣认为组装人工成本无法直接确认到各产品中,只有计入制造费用再分摊到各产品。

    甲、乙、丙三种产品价格分别为10元、12元和15元。其中丙产品是企业新开发的产品,同类产品在市场中的价格为17元,前期小欣测算的产品成本不到10元,为打开市场,公司对丙产品定价15元。在计算产品成本时制造费用的分摊采用按直接人工工时分配。如下数据是3月份生产及成本发生、计算情况。

    直接成本:

    1直接成本

    间接成本:

    2间接成本

    各产品单位成本计算

    3各产品单位成本计算

    老板在参加了一次行业交流会并和外地同行业老板交流后,认为在成本管理上丙产品成本控制很好,低于同行业水平,但甲、乙二种产品的成本率高于其他企业,回来后让生产部门、采购部门和财务部门共同进行成本分析和查找原因,想办法降低成本。

     

    小欣觉得这是个挑战,同时也是机会。近几年一直强调业财融合,这不就是提高自己管理能力,融入业务的大好机会吗?

     

    通过会议沟通,采购部门认为目前原料采购价格下降的可能性几乎没有,只能从别的方面想办法。生产部门认为车间生产人员都很忙,没有人闲着,也不存在浪费现象。小欣在车间观察了两天,又对成本进行详细的分析,发现直接成本和间接成本各占比一半,而间接成本中间接人工成本高达90万,占总间接成本的75.16%,主要是组装人员工资。之前制造费用一直按直接人工工时进行分摊,因为在小欣的印象里,反正肉烂都在锅里,分摊到哪个产品上区别不大。分析之后小欣发现三种产品的原料区别不是非常大,但在组装上甲乙两种产品每小时可组装5个,但丙产品每小时只组装1个,如果按直接人工成本分摊肯定不合理。

    小欣想起学习的管理会计应用指引中的作业成本法。学后小欣不是非常理解,觉得根本无法落地。现在想来,“作业消耗资源,产出消耗作业”,按资源动因将费用分配至各作业,根据作业成本分配至各成本对象。

    作业成本法

    资源也就是发生的制造费用,公司三种产品生产工艺简单,只有一个车间,可作为一个作业中心,然后根据作业动因将制造费用分配到各产品。

    作业中心

    机器运转是为了生产各产品,那么按生产工时进行分配,设备安装调试保养费用车间有记录,可按车间实际记录进行分配,机器折旧和生产有关,也按生产工时分配,质量检验与产品相关,按产量分配,车间要完成整个产品的生产和组装,那也按产量分配,间接人工成本中车间管理人员工资因为管理整个车间作业,而整个车间作业最终是形成产品,也按产量分配,组装人员工资可以按各产品平均每个耗用工时分配。在和车间管理人员沟通确认后,小欣对制造费用重新进行了计算分摊。

     

    按作业成本法制造费用的分摊:

    按作业成本法制造费用的分摊

    计算结果让小欣大吃一惊,丙产品的生产成本高达16.36元,比售价15元高1.36元,丙产品实际上是亏损的。但甲乙两种产品的成本各降了7.26%和5.57%。

    甲乙两种产品的成本各降了7.26%和5.57%

    结果让小欣不敢相信,把从丙产品生产开始这半年来的成本重新计算分摊,计算结果还是如此。小欣深刻认识到了制造费用的分摊“肉烂还真的不一定会在锅里”!

    当初丙产品成本是财务测算的,小欣不知如何开口把这个结果汇报给老板!

     

    打电话请教做财务顾问的朋友刘老师。刘老师让她在组装人工成本上找原因、想办法,比如有没有可以提升效率的机器设备,甲、乙产品的组装效率是丙产品的5倍,提升了丙产品的组装效率成本就降下来了。小欣与车间管理人员共同努力,找到了可以提升丙产品效率的设备,使用设备后丙产品组装时间从60分钟减少到20分钟,但该设备只能用于丙产品的组装,并且价格较高。小欣和车间主任都觉得老板不会同意购买该设备。二人向老板汇报后,老板果然不同意,让他们再想办法。针对这种情况,刘老师建议他们可以考虑租赁或购买二手设备。经过努力,最终与一家企业达成协议租赁该企业的闲置设备,月租金5万元,可以提供发票,但不确定是普票还是专票。

    从保守的角度,小欣按普票不能抵税的租金重新计算分配制造费用:

     小欣按普票不能抵税的租金重新计算分配制造费用

    丙产品的组装效率提升后人工成本下降了20.6万元,减去每月增加的5万元租赁费用,可节省成本15.6万元。利润率从原来的13.59%提升到了17.92%,在销量不变的情况下,年增加利润187.2万元。如果能取得专票,每年可再减少成本8.27万元,同时增加增值税进项抵扣8.27万元。

    老板认可了成本优化方案

    最终老板认可了成本优化方案。生产部门也觉得财务确实为生产管理提供了支持,无形中财务部门的地位提高了。

    但同时小欣也明白了在成本管控方面还有许多可熟悉和挖掘之处。比如对生产工艺和生产流程的熟悉,甲、乙产品组装上是否也可以通过设备提升效率来减少人工成本,机器的产能利用效率情况等许多可以深入挖掘的地方。

     

    对于后续挖掘和组装剩余人员的安排,小欣再次取经。刘老师认为剩余组装人员去留是人事部门的事情,建议小欣对剩余组装人员去留问题可以与人事、销售、生产部门一起沟通,看能不能增加产量或转岗或者裁员,商量出方案后再向老板汇报。对于成本管控的提升,可以从整条价值链入手。通过建立成本对标、进行作业增值分析、预算绩效管理、机器产能利用和生产瓶颈解决等方面着手提升成本管控能力。

    李冬玉

    作者
    • 李冬玉 注册会计师、高级会计师,一位热爱财税专业的财会老兵。
      微信公众号:玉盘数豆
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