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这家“山寨版”财务共享中心告诉你财务人员的逻辑能力有多重要!

李冬玉 / 2019-09-21
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  • 财务共享中心
  • 管理会计
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    一个朋友今年五月初去了一家以连锁经营为主的集团公司工作。集团下有五家子公司,年营收近20个亿,成立财务共享中心已经两年半时间。共享中心25人,分结算、总账、券卡和资金四个模块。本以为信息化程度高,财务工作又作业流程化了,财务基本核算会很规范,他去后可以大展身手对财务工作进行拨高提升了,却发现连基本的财务核算数据都不准确。

     

    他最头痛的三大问题,一是业务模块数据与财务总账模块数据不一致,二年多积累下来差额有500多万。二是账务虽然进行了集中处理,可并没有形成作业流程化,同一岗位缺乏操作规则和标准,每个会计根据自己理解或主管口头教带方式工作,导致总账模块小问题不断。同一会计科目在不同报表中会出现不同金额。核算经理为解决数据一致问题要求收入会计对每笔收入进行核对,上个月核算经理又申请添加收入会计,说忙不过来。因为每个会计负责数家店,一笔笔核对收入,可每个月数据还是对不上。第三个问题是税务问题,因为前些年的野蛮发展,在税务操作上很不规范,遗留问题不少,鉴于金三、大数据和货币数字化大环境,老板急切想解决税务遗留问题,想正规纳税,可心中却没谱,想要从他这里得到肯定答案,可他同样心中有些慌。

    沟通完毕,我打趣他去了家“山寨版”的财务共享中心。

    我也曾经在连锁企业工作过。连锁行业本身就是一个数据量相对庞杂、利润空间不大,对精细管理要求很高的行业。对于连锁行业,可以说零售即细节。细节管理与核算对于连锁行业至关重要。

    剖析他的三大问题,第一大问题是“账账不符”。不能说财务经理不负责任,年近20亿的营收让会计一笔笔核对我也是醉了八分!用仅余的二分清醒拿着计算器给他算了一笔账,不到20亿,把19亿以上的都舍掉,按年收入19亿计算,每个月平均约1.58亿,平均客单价按150元计算,每月有105.6万笔销售,每月按30天计算,每天有3.52万笔收入,7个会计平均每个会计5026笔,再平均到8小时,每小时628笔,再细化到分钟每个会计每分钟就是10.46笔。这还没有把会计们每月周末休息时间去掉,当然也不能去卫生间了,否则按10分钟计算,就是104.6笔!收入会计忙是必然的,而账对不上也是必然的!因为这根本就是无法完成的工作。

    当年刚学会计时,虽然算数都是靠算盘珠子拨拉出来的,但对“账账相符、账证相符、账实相符、账款相符”严格遵守,各个环节之间的核对工作一丝不苟,出纳与收银,会计与出纳,银行存款、实物与明细账、凭证与明细账、明细账与总账核对是必做的工作。真的是错一分钱都要找上许久。

    为什么科技发达了,许多数据都由系统自动完成统计、计算工作,财务核对工作还是那么难?

    我认为这是理念问题。核对的逻辑关系没理顺。人家华润、永辉是怎么做的?阿里和京东呢?

    信息系统并不是绝对的正确,系统也会出错,其实为了解决这个问题,完整的系统都有逻辑校验功能。出现这类问题基本可以判定是两个系统对接情况,也就是业务系统和财务系统不是一个整体。财务总账的数据都是由各业务模块传递过来的,关键是你如何发现错误,何时发现和错了你怎么办?等到月底甚至年底才发现想要核对清楚就太难了!数据需要完整,不完整的数据意味着企业对自己的“家底”都不清楚,同时还意味着一部分财产在“体外”流转。数据需要一致,一定要业务系统和财务系统里的数据一一匹配,数据不一致会导致数据不真实,而不真实的数据可以掩盖许多问题。比如盈利问题、经营问题、内控问题、资金问题等都潜藏在冰山下。

     

    换个思维,这个问题并不难解决。那些经典的管理理念永不过时,在这里我们用传统的“日清月结”再加上信息系统强大的逻辑校验功能就可以了。所有的业务系统的数据最终都会汇总到财务系统,可这并不意味着这些数据拿来就能用,还是需要做一些校验与匹配。进行销售数据与银行现金收款、券卡的数据的匹配,每天对前一天数据进行核对,可以人工核对也可以通过软件自动匹配,对发现的错误数据从源头业务系统进行修改后再传递到财务系统,以保证数据的完整性和统一性。

     

    第二大问题,就需要他花费大量精力与时间进行流程梳理了,摸清楚每个岗位的工作,需接触几个流程,共有多少操作环节,然后进行评估优化,再形成书面岗位职责,明确各岗位作业规则、流程,再进行培训实施,边实施边优化调整,等到没问题了再正式固定实施。

     

    第三大问题,确实是比较急迫的问题。因为税务系统中报表都是连续的,如何解决期初余额问题,如何进行税务筹划和后续管理是个系统大工程。连锁超市几乎涉及增值税所有税负,还有免税产品,除了税务方面,还涉及到采购、库存、产品品类和资金管理,甚至是商业模式,非常之繁琐。我建议他罗列出所有的税负、可享受的优惠政策并进行整体反复推演测算,对于实施中的细节问题一定要考虑到位,尤其是进项发票取得环节。最好连供应商信用管理、物流配送一起优化。

    其实财务管理工作的许多问题都是逻辑思维没有理清。比如针对超市生鲜损耗问题,为了降低生鲜损耗率,规定每周对生鲜产品盘点一次,各店盘存后财务结算部人员逐个审核。却忽略了生鲜产品是不能频繁挪动的,每次盘点劳民伤财,各个店面人员都要夜间加班盘存,为早些下班,难免想加快速度,客观上加速生鲜的碰撞损耗。如果换个思路,通过比较分析法,针对不同时期和店面的损耗进行分析,更能发现问题,也更有说服力。

    给他的整体方案是针对三大问题制定三至五年财务战略规划,这么大经营规模和历年积累下的“陈年旧伤”想一蹴而就是不现实的。其实民企的老板们都知道有哪些问题并渴望从根本上解决的。和老板深谈一次,取得他的认可与支持,根据轻重缓急,制定出详细计划,逐步规范解决。

    李冬玉

    作者
    • 李冬玉 注册会计师、高级会计师,一位热爱财税专业的财会老兵。
      微信公众号:玉盘数豆
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