管理会计落地系列--怎样进行诊断式经营分析

财务分析的目的是发现企业财务状况和经营成果中存在的异常现象和根本原因。将看似复杂的经营数据梳理出较为完善的逻辑，并将分析结果用通俗易懂的语言表达出来。财务分析的目的不同，分析的层面和侧重点也各有不同。但都脱离不了还原企业真实经营情况，对企业进行价值与风险的判断为目的。

工作中我们用的最多的是对日常经营的分析，一般以分析企业业绩为主。着重对运营层面相关数据进行分析，比如收入、成本费用、税负、利润、存货及应收等资产使用效率。很少从公司整体层面进行分析。但公司的经营是纷繁复杂的，哪怕是一家规模不大的企业，也是“麻雀虽小，五脏俱全”。从某一个或几个层面进行分析的话，很难全面反映企业整体情况。就像一个病人去看病，对医生说：“我胸闷得难受，是不是心脏出了问题？”。稍有经验的医生都知道胸闷的原因并不仅仅是心脏可能出问题这么简单，背后有多种因素，比如压力太大、过度劳累或情绪激动等因素，会导致胸闷，肺脏出问题也会导致胸闷，比如肺气肿，阻塞性肺源性疾病。这个时候如果单单让病人检查心脏肯定是查不出原因的。需要医生详细询问病症、病情，根据判断进行一系列检查，根据检查结果才能确定到底哪里出了问题，提出治疗方案。

站在企业的角度也是一样，也需要对企业进行全面诊断。以发现潜在的问题或风险。

某连锁餐饮业，随着规模越来越大，连着两年中央加工厨房都处于亏损状态。该企业全国有近三百家加盟店和六十多家直营店，直营店配送全部原料和物耗。加盟店关键原料A由中央厨房统一配送。直营店配送加成在5%-10%之间，但比各店自行采购价格低。加盟店关键原料A配送毛利为25%。按正常测算，除去中央厨房成本和费用，14年几个亿配送额，利润应该在一千万左右，可实际却亏了500多万。中央厨房的亏损让营运少拿了不少绩效奖金，所以营运部门一直要求查找原因。董事会多次组织财务、营运讨论分析，但每次都没有结果。财务部门也以中央厨房收入、成本为主要依据，运用比率分析等手段，细化到对中央厨房的各单品毛利率加以判断，得出的结论是许多配送是亏本配送给各店面的，因为利润转移到各店面，导致了中央厨房赔钱。把物流叫过来，物流认为与他们无关，他们只是负责送货，如何配亏了他们怎会知道。又让部分店面店长参与讨论，店长们认为我们是按公司规定的价格，根据需要申请配送的，配过来多少全都用于经营了，最后弯又绕到财务，账都是你们财务记的，怎么还要问我们？

最后财务得出结论：肉烂都在锅里，中央厨房不赚店面赚了。但营运不接受财务部门的结论，坚持认为今年几个亿配送额，即使考虑到店面，利润也是不对的。财务经理压力巨大，建议招聘一名经验丰富的财务总监。企业招聘了新的财务负责人老王。老王上任后的第一个任务就是查找中央厨房亏损的原因。

对财务经理抱来的一堆凭证和厚厚的一摞之前的分析报表，老王并没有着急看，而是花了三天时间分别和财务经理、记账会计、出纳、相关营运人员、配送、采购、库管、部分店面人员等详细了解了采购、资金结算、入出库管理与核算、配送等全部细节，又去中央厨房转了一圈，让主管会计重新提供了一些数据后才坐下来开始翻看数据。第五天，老王又去仓库“盲查式”抽查盘点了部分存货，第六天下班前老王向董事会提交了分析报告，同时附了四份附表，附表一是只有几行数据非常简单的名曰“核对表”的报表，附表二是抽查盘点结果表，附表三为一张简单的成本核算表，附表四为各店面分月及3年成本、费用、净利润对比分析表。

附表一

正常情况下，中央厨房的确应该如营销部门估计的那样可以盈利一千多万，问题出在了配送环节上。因为配送内控不健全，在交接环节、单据传递环节和仓库、店面、物流三方的核对上都出了问题，导致配送的东西和物流费用与店面接收到的相差2398万元，而这2398万元差额，一部分被计入成本，导致账面利润亏损，一部分虚挂在库存账上，仅抽查结果就显示实际库存和账面库存相差四百多万元。

看到报告后董事长震惊之余亲自参与调查，结果验证了老王的报告。试用期内的老王被破例转正。

解决了这个问题，财务人员都非常开心，终于可以在营运面前扬眉吐气了。也都好奇老王怎么在短短一周内把问题搞定的？老王笑到：“奥妙在账外！我只是根据底层逻辑先进行了分析预判，万变不离其宗，怎么变都跳不出收入、成本、费用这三大主因，根据业务链整体内控情况就可以预判出哪些环节可能会出问题。账有问题的背后肯定是经营中哪里出了问题，想要找到原因还要到业务中去查找。”

从经营和内控的视角做财务分析，关注财务报表数字背后的东西和报表之外的其他信息，及各个数字、报表间的逻辑关系，更容易发现问题。如资产负债表上左面有较多的货币资金存入协议存款而右边却有完全有能力归还的贷款。这说明资产配置不合理，一方面把钱存到银行拿非常低的利息，一方面却要支付高额的贷款利息。在贷款不创造任何价值的情况下，还要损失一笔财务费用。同样，运费同比增长与营收增长比是否符合逻辑，应收账款周转天数，产销量与销售收入的关系等逻辑分析。最好的方法是根据企业商业模式（产供销链条运营方式），结合各业务流程内控执行情况进行分析，有利于准确的挖到问题和痛点。