从管理会计的角度看一家企业该有的样子--要么大而壮,要么小而强

前言：

本文选题来源于一位朋友的咨询。生意做久了困惑也就多了，企业问题一堆，好像韭菜般一茬又一茬，却不知如何形成和怎样才能根治。重复犯错一般都和体系不健全有关。给她的“药方”是形成老板需要具备的财务思维和认识到体系化、系统化对企业管理的重要性。我们都只能从自己大脑中已有的概念、思维和知识体系中形成看待事物的角度与解决问题的方法。在这个快速变化的时代，一名管理者的格局和学习能力远大于经验。作为一名财务人，怎样让企业非财务人员接受正确的财务理念与思维也是财务管理的范畴。

许多人的眼中，“规模”是衡量一家企业成功与否的标志。但不少民营企业规模扩大后并没有带来相应的收益，利润反而减少，生存压力越来越大，甚至因为成本太高或负债过多而艰难前行。而有些规模不大、人员不多的企业盈利甚是丰厚。所以衡量一家企业的好坏，好比找对象，不仅要看外表，更要看内在。一家企业无论规模大小，只要财务健康，抗风险能力和盈利能力强就是优质企业。

民营企业中非常多的老板是不看资产负债表的，因为少有老板从战略层面关注资源的配置和利用，数十万甚至数百万购置的资产闲置或低效利用的情况比比皆是。大多把精力都聚焦到了业务经营上，所以几乎没有老板不关注利润表。08年金融危机中企业倒闭的主要因素是资金链断裂，现金的重要性老板们都很清楚。但关注面仅限于对资金的掌握和收支明细，真正对现金流量表关注的不多，“没钱就贷款”是许多老板解决现金流紧张的方法，却自动忽略找来的钱不仅需要归还并且都是有成本的，是以侵蚀将来企业盈利为代价的。

◆◆ 肥胖症和贫血症 ◆◆

不少企业的现状是看上去体型庞大、高大威猛、满面红光，实际上所谓的高大威猛只是浑身脂肪，满面红光是因为贫血而供血不足导致心脏问题引起的面部潮红，体型庞大却双腿疲软，无力前进。无论是资产的低效运用，还是现金流紧张、机构臃肿，本质上都是企业规模扩大后管理能力跟不上而引起的。大规模或许会带来销售增长，但不会带来盈利的自动增长。

创业期关注业绩是正确选择，因为企业需要更多的业绩带来更多的资源用于企业发展，这个时期没有多余资金用作其他，企业每分钱都恨不得掰成二半花，对非常有限的资源肯定最佳化应用。而当局面打开之后，业绩不再是决定企业长期发展的因素，如果仅靠单一的业绩来决定资源分配，而不是从战略规划、突破瓶颈等全盘考虑，难免会使资源分配不均衡，进而影响企业资源使用效率和效益，才会出现企业看上去体形庞大，实质上机构臃肿、资产运用效率低下等现象。

很多企业做大了，但同时也做空了，现金流反而紧张了、盈利能力下降了。规模大也意味着费用的增加，高盈利低成本不会自发形成，都是付出努力管理出来的。盲目的规模化好比一个渴望健康，却乱服补药的人，发心是好的，却因为方法错误不仅无法取得好的结果，还有可能会带来恶果。没有良好的管理，不可能出现高效益低成本。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个公司的运作效率，降低管理内耗。

未来随着竞争的加剧、信息的便捷，各类原料、商品、服务价格都趋于透明，即便是那些技术性行业，也逐渐技术透明，除非是那些高科技和小众、个性化产品或服务企业。科技高堡垒使得竞争企业难以获得核心技术，消费者乐意为个性化产品买单，否则想要以高于行业暴利运营，会越来越难。未来企业拼的是两条腿走路，产品和管理的综合竞争。技术进步容易，而管理进步很难。比如海底捞，产品不差但也并非比其他餐饮公司高出多少，它拼的是服务，而海底捞的服务，很难学会！因为产品研发只要有强大的研发团队和资金，而管理进步需要淘汰旧的东西，需要变革，触及的都是人的利益。

◆◆ 想要企业长久，必须构建科学的体系与规则 ◆◆

先有亚里士多德的“整体大于部分之和”才有了系统论。无论是华为还是京瓷的阿米巴都是整体系统的力量。这方面许多民企老板们都喜欢奉行“大道至简”的原则，这本身没问题，但有问题的是企业需要的是“复杂的简单系统”，而非“简单的简单系统”。这中间的差别就好比人家的交通工具是奔驰，出行不要太简单，只需坐车上，动动嘴告诉司机去哪里就可以了，而你骑着自行车也很简单，只需要蹬蹬腿就可以了。

做生意的本质是赚钱，但当你没有体系与标准，随机处理的情况下很难避免浪费和有效管控。比如你想去北京，但对于何时到达、准备乘坐什么交通工具去、几个人去、用多少时间都不予以规划和考虑，显然和那些提前计算规划好的人比，在时间、费用和精力上，都比别人消耗多，结果却比人家差许多。比如大家都知道实施全面预算管理是为了更好的达成战略目标，但怎样通过全面预算真正让战略目标达成是很有学问的，过程是很复杂的。绩效管理是为了调动员工积极性，培训是为了有更好的企业文化和员工有正确的价值观，工作中更彻底的执行和规范标准的操作，但何时培训、通过培训想要达到什么结果、怎样培训和培训哪些内容才能达成结果却是很不简单。

许多时候部门间相互扯皮、员工没有责任心、干的越多越有责任的员工在企业越难生存等现象本质上都是企业体系有问题。好用的企业体系是需要“量身定制”的，并且是相当漫长的“定制”过程。华为当初引进与推行系列管理体系和管理规则时，采取“先僵化、后优化、再固化”的方针。但要保证你“僵化”的是适合企业的、已经成功的规则体系并真正的掌握其内涵的东西，而非机械生搬硬套上去就执行。当企业掌握核心的东西自然也就能发现可以改进之处进行优化了，进行优化之处经过实践验证可行时才可以进行固化。这里的固化并不是从此就一成不变，这和企业的固定成本有些相似，是在一定范围内才保持其固定不变的。这里的固化是指制度化、程序化、模板化和标准化。当环境、业务等变化时也需要对固化内容进行改进以适应经营需要的。

◆◆ 怎样获得和使用资产负债表右侧的钱，决定企业的抗风险能力和长远发展能力  ◆◆

资产负债表右侧钱的来源决定企业的资本结构和资金成本，这是企业筹资决策的范畴，也就是负债和自有资本的比例、长短期资金的比例和有成本负债及无成本负债的比例等问题。而怎样使用这些钱则决定了资产负债表的左侧，就是企业营运和投资的范畴，比如流动资金和长期资金比例和各自内部比例与质量。而这一侧的资金分布因为时间差要么转化成利润表的内容而影响企业盈利，比如存货、固定资产、部分形成费用的现金、投资收益等，要么是因为时间差从利润表各因素中形成的，比如应收账款和其他应收等。但或先或后肯定会影响利润表的。

资产结构决定企业的资金成本和偿债风险。抛除日本因为老龄化没有接班人而导致的企业清算外，大多企业的破产最终都是因为现金流断裂而导致的。如果筹资结构不合理，负债比重过大、资金成本过高等在经济下行或资金紧张时都会引发企业因现金流断裂而导致的破产风险。这也是为什么股权融资成本明明高于债权成本，许多企业都愿意股权融资的原因，因为在如今充满变数与不确定因素的经营环境下，只要能保证决策权不分散，股权融资的压力显然小于债权融资数倍，不用考虑归还，没有固定资金成本，根据盈利情况决定分红比例和额度。而债权融资一旦不能按期归还则面临重要资产被变卖还款、因为无法还钱而被动清算或资金成本超过盈利等压力。

筹来的钱怎样应用会决定企业的长期发展能力。比如购置与经营规模不匹配的固定资产，把钱投资到风险大、收益不确定的项目上，购置品质低劣的原料或商品等，最终都会影响企业的持续发展能力。资产数量小于经营规模会制约企业发展，而资产数量大于企业规模则会出现资产利用效率低下形成资源浪费。而把钱投资到风险大、收益不确定的项目上，不仅降低盈利能力更会面临本金损失的风险。购置低劣的原料或商品直接影响销售，因加工产品或采购回的商品品质不高而导致竞争力下降进而销售减少或因原料质量导致废品增加成本上升等情况。

在全球经济下行的压力下，企业生存都变得不易。而拥有不断强化的竞争力，完善的流程体系，持续不断的全员教育培训，良好的企业形象和氛围，宗教般的企业文化和信念的企业则有更强的生存能力，在全球竞争的环境中，更容易屹立不倒。