观点|海外公司如何搭建内控体系

上一篇文章发出后，有朋友留言：海外公司内控体系要如何搭建。第一反应是：妈呀！这个问题好难。抱着学习的心态查询了一些资料，在此抛砖引玉，希望多多指教。

《内控规范》要求企业建立与实施的内部控制，应当包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。其中内部环境诊断与完善又包括治理结构、机构设置、权责分配等内容。

治理结构应该是最先会被考虑到的，其实通常会伴随投资决策一起被衡量。最近闹得沸沸扬扬的万科事件，说白了就是控制权的争夺，投资方对管理层有意见了，没法再相安无事玩下去，想换人。那怎么换？这就是治理结构要解决的问题，它决定了投资人与管理层之间的制约关系，在国内都已经撕逼能这样，如果放国外会更复杂，比如当地国家政策，工会势力，管理层影响力，持股比例等等都是需要在治理结构中综合考虑的因素。

说到这，其实我很好奇，有没有国外公司收购中国公司失败的案例？或者撕得很欢的案例？求分享。我知道的几个貌似都是因为品牌战略刻意被冷藏，而不是控制权的问题，再者像阿里和腾讯，投资方对管理的信用那真实固比金坚。

一般地，如果都已经开始考虑内控体系，治理结构通常已经定型，反倒是机构设置和权责分配与控制活动密切相关。

控制活动是内控体系最核心的要素，我觉得吧，其中企业流程控制和绩效评估体系是最重要的。流程控制要抓价值链的关键点，绩效评估体系则更是一种手段，笼络人心或者控制人心。这说起来很简单，但往往就是最容易坏事的地方。像TCL 2004年在欧洲的并购，就被当做典型的失败案例分析，李先生在谈当时的巨额亏损时也说忽视了文化差异。重组过程中的员工安置遭遇巨大困局，绩效薪酬体系的变化导致原管理层和核心岗位员工大量流失，严重影响业务运转，说到底还是对市场也业务了解不够充分吧。所以说摸透了之后才能去改变和控制而不是盲目地设置控制点。举最简单的例子，如果都不知道产品是卖给了哪类客户卖去哪里了，说要设置信用额度控制回款肯定是不那么合适的。

信息系统的主要目的是为了让流程和制度落地，然后是提供大量的分析数据，但事实上，信息系统要真正发挥价值又离不开制度的约束。总之是相辅相成的，借助信息系统可以得到正向反馈，使得内控体系得以完善。

还有就是专项监督，比如重大投融资决策、大型基建项目等诸如此类的，也可以是内控监督的重点。