突破全面预算管理难题:如何做销售滚动预测

越来越多的企业在全面预算管理中不但有年度预算，还会进行滚动预测，来对外部市场变化做出快速反应。

一、年度预算和滚动预测的异同

那么，年度预算和滚动预测有什么异同之处呢？

我从三个方面对年度预算和滚动预测进行区分。

1、管理定位

年度预算是目标导向（自上而下），通过对年度经营目标进行分解，来预测目标达成可能性，并调整经营计划或经营目标。年度预算一旦下达后补会随意变更。

滚动预测是过程导向（自下而上），通常每月或几个月滚动一次（资金计划甚至是可以到周）。滚动预测数，特别是T+1，T+2等最近几期的预测数据往往跟最终的业务实际数差异较小。实务中通常会将年度目标的差异倒挤到12月份。

2、数据模型

年度预算时存量业务预算可以来自业务系统（如存量未履行完的跨年合同）；增量业务预算则通过业务模型进行模拟。通常企业在9月或10月开始编制下年度的预算。这个时候预算年度1月的数据中增量业务预算数据的比重也是相当高的。

而滚动预测时，特别是月度滚动预测时，T+1，T+2，……中各月的增量业务预算比重是逐渐升高的；在T+1期间，可能绝大部分应该是存量业务。为了在短短几天内达到高质量的预测数据，则需要考虑尽可能通过业务系统来取得T+1~T+3的预测数。

3、设计策略

为了确保预实比较分析时，预算、预测数据具有可比性，年度预算和滚动预测的模型结构上要保持一致；数据源（数据颗粒度）可以不一致。

在滚动预测模式设计时，需要跟多考虑跟外围业务系统进行对接，以便获取高质量（完整、及时、准确）的滚动预测数据。

二、如何提高滚动预测的效率和质量

要理解滚动预测的数据逻辑，必须从理解销售业务流程开始。

下图是一个典型的销售业务流程，从商机到回款，以及最终的客户服务。在此过程中会产生几个重要的数据，销售线索、合同、订单（发货计划）、出库单、签收单、回款单、对账单等。

根据收入准则，以控制权转移作为收入确认的时点；以最简单的商品交易为例，通常以签收作为收入确认的时点。因此，可以说签收单之前的数据都是预算预测数，签收单是实际数（预实比较中实际数的源数据）；且越靠近签收单，预算预测的效果越好（未来的预算偏差越小）。

1、业务数据及计算逻辑

通常一个销售线索可能会对应一个业务合同；一个业务合同可能对应对个发货计划（客户分批要货）；一个发货计划对应多个出库单（生产端分批发货，或按客户要求发货至不同收货地点）；一个出库单对应一个签收单。

按照上面的结论，离签收单越近的数据其确定性越高：价格、销量和发货日期（预计签收日期）。

因此滚动预测首先要考虑从发货计划（存量业务）取数，再考虑从合同（存量业务）取数，最后考虑从销售线索（增量业务）取数。

其计算逻辑为：

T+N的销售收入=∑发货计划的预计收入     

　　　　　　　　+∑合同的预计收入-已分解为发货计划部分的对应收入     

　　　　　　　　+∑销售线索的预计收入-已签订合同的商机对应的收入

可以看出，滚动预测的数据是从发货计划层层倒减得到的。越靠近T+1，发货计划对应的比例会越高，因此，其准确性会越高。

为什么不考虑出库单？因为一般的滚动预测都是月度，出库单和签收单基本是同期生的，出库单也可以试为实际数单据。如果特定企业的业务场景不同，则需要再考虑一层数据逻辑关系，将出库单考虑为预测数单据。

2、业务流程的保驾护航

光有上述业务数据还不能真正保证预测数据的质量。因为业务是每时每刻都在变化的：合同签订后可能会变化；发货计划可能临时通知变更。

因此，需要考虑企业涉及销售价格、销售量和交货日期可能发生变更的流程涉及哪些，是否有很好的业务控制流程：业务变更后及时在业务系统进行操作或反应；同时对某些数据的变更有很好的审核审批机制。

在设计滚动预测模型时，也需要对企业相应的业务流程进行调研并提出改造建议，以取得高质量的滚动预测数据。