[原创财务项目管理小说02]从零开始,统一思想、运筹帷幄靠立项!

上期回顾:自从上次会议上闪亮登场发言后，苏醒成功的实现了穿越前后角色的融合，也让蔡姐等一干众人重新认识了这个小伙子。

1.2、从零开始，统一思想、运筹帷幄靠立项

随后的日子又归于平常，由于最近没有什么大项目启动，大家都还是挺轻松的，对一些常规的小项目做些例行管理。苏醒也乐得其中，毕竟刚刚穿越回来，多点时间熟悉熟悉环境，盘点下关系网络和人物性格，对以后的发展做点准备还是必须的。对于那种穿越回来立刻买房买股，转瞬爆发的黄粱美梦苏醒不是没有做过。可是都2010了，随便买套房子也不便宜，股市也貌似刚刚大跌，特别是对于苏醒这个新身份来说，简直就是一穷二白，哪里有钱买房子、买股票。在想明白后，苏醒无奈的暗下决心，好好工作，努力赚钱。谁让咱是新时代的财务屌丝呢。

1.2.1、远方有项目来，不亦乐乎

下午茶时间，就在苏醒和小胖常规聊天打屁状态中，蔡姐远远的招招手，“快来快来，有好事！”。小胖眼睛一亮，“好事？难道是发奖金？”苏醒一拍小胖的脑袋，“你秀逗了吧，你啥时候见过公司9月份发奖金的？，“好吧，那是啥好消息？”小胖顿时就蔫了。

跟着蔡姐的招呼，大家一起进入了会议室。一进入会议室，苏醒就发现了不同，会议桌的首席上多了个人，咦，是部长马腾。苏醒立刻意识到，今天看来有大事情啊。“蔡姐，啥好事情啊？”小胖大大咧咧的问着蔡姐，“等等，马上就知道了，没看马部长在吗”。“哎呀，都没注意，领导也在。”小胖赶紧的找了个位置坐了下来。

“大家都到齐了哈，最近咱们项目管理室没有什么大项目，想必大家都有些闲的不舒服了。今天啊，马部长亲临我们室，给大家带来了一个好消息，相信大家在后面的一年多时间里都会忙的不亦乐乎，充实饱满。”大家一听都傻了，这是啥么好消息？貌似是要转入疯狂加班的节奏啊。“下面我们请马部给我们隆重介绍一下他对于做一个集团财务战略转型项目的想法，大家鼓掌欢迎。”

“大家好，好久没和大家一起谈谈工作了，刚才蔡姐也说了，我有一个想法，和大家聊一聊，我们也借这个机会一起探讨一下。”马部简单明了的开始了发言。

“大家都知道啊，咱们集团从建立开始发展速度是很快的，咱们财务部和集团的各个下属专业公司以及机构财务团队也是从公司一开始建立就始终没有做过什么大动作，也就是根据业务需要在进行补丁式的调整和优化转变。但是最近我感受到的压力特别大，公司的发展进入了新的台阶，竞争环境也变化的很厉害，很多同业都在积极的进行转型。

所以，我有个想法，希望能够通过一个集体财务战略转型的项目来对我们的财务管理能力进行一次全面的提升。虽然想法还不是很成熟，但是我觉得在这个项目中要对财务组织、团队、制度、流程以及信息系统等进行全面的升级，所以，这不会是一个项目，而是一个基于顶层设计的项目群。

我最近也和集团CFO戴老板做了沟通，他总体的态度是支持的，不过也感觉到这么大的一个变革对他来说也是有压力的，也担心能不能得到所有集团管理层的支持。所以今天找你们来开个会，大家一起来讨论讨论这个事情从我们的角度需要怎样启动，需要做哪些行动。

你们项目管理室我是寄予厚望啊，虽然成立以来没有做过特别大的项目，但是对咱们财务来说，你们已经是项目经验最丰富的一群人了。所以，今天我特意过来听听你们的看法，大家都各抒己见啊！”马部环顾大家，期待听到大家的声音。

“部长，您都想的那么清楚了，你说吧，要我们怎么干，我们一切行动听指挥，绝不掉链子！”小胖第一个发言，极其符合他的性子，表态最重要，先不考虑有没有这个水平，但是要有态度啊。

大家一听小胖的表态，立马都乐了，刚刚马部带起来的严肃节奏就轻松了许多。大家也都相互小声议论起来。

“小胖，就你能，不过态度是端正的，这个项目对咱们项目管理室来说是挑战，也是重大的机遇。”蔡姐迅速的帮小胖打了个圆场。“那，马部，我探讨我的想法啊。”蔡姐说道。

“这么大的项目啊，说实话挑战确实是不小的，您也知道，咱们室成立以来主要还是些小打小闹的项目，最近我们自己也在思考，到底对财务来说有哪些工作是需要通过项目来解决的。对了，苏醒表现不错，给我们把财务的项目总结的头头是道。

回到您刚才讲的集团财务战略转型的项目，我理解是一个复杂的系统工程。项目的范围非常的广泛，所以要完成这样的一个项目就需要有非常庞大的资源保障。同时，项目中间涉及到多个利益相关方，我初步判断，各个利益相关方之间很可能会发生不小的利益冲突，也就是说会有很大的变革阻力，如果要做好这样一个项目就必须要得到自上而下的广泛的支持。当然，从项目的必要性上来说，我觉得是非常有必要的，咱们已经很久没有做过大的转变了，财务方方面面比如会趋于僵化，通过这样一个大的变革能够给我们带来新的活力。”蔡姐谈了谈自己对这件事情的认识。

“是啊，蔡姐说的没错，做这么的一个项目非常不容易，必须要找到好的方式方法才可以。那个，大家都再谈谈。”马部做出鼓励大家发言的手势。

就在大家热火朝天的议论时，苏醒心头是万马奔腾啊，“这穿越整个就是玩我啊，穿越前董师傅我就曾经被这样的财务战略转型项目折腾的七荤八素，不过那会是在咨询公司帮助客户做项目，没想到来了这里又要经历一次，不过好在经验丰富，又是站在甲方来做事情，比之前必然要轻松许多，不过也不能小觑啊。”就在苏醒还在发呆的时候，突然一声天籁之音传来，“苏醒，发什么愣呢，快说说你的想法，正好今天马部在，上次大家都被你惊艳了，今天一定好好表现表现啊！”原来是蔡姐一脸关切的在天籁传音。

“额，不好意思啊，马部，我刚才在思考这个问题，想的有点投入了。”苏醒整个是演戏不带脸红，迅速进入状态中。“马部、蔡姐还要各位同事，我是这么想这个问题的，项目的重要性刚才大家都谈到了，特别的，大家也都注意到了这个项目的复杂性和挑战。但做好这个项目的关键，就在于如何应对和解决这些问题。我觉得，咱们现在就是从零开始，要想做好这个项目一定要做好立项这件事，好的开始，才有好的结果。”苏醒说道。

1.2.2、统一思想靠立项

“立项？那不是很简单的事情，本来就是马部提出来的，戴老板也都同意了，立项还有什么难的？”韩梅梅一脸不解的说出了自己的疑问。

“此立项非彼立项，立项其实是一个很复杂也很重要的事情，可以说是做项目中的一门不小的学问，我粗浅的探讨下我的想法啊，大家共同批评指正”保持低调是王道，苏醒知道自己一会必然又是语出惊人，先谦虚一下子是必须的。

“哦，看来小苏对立项有独特的看法啊，快说来给大家听听，看看你的立项能不能解决我们的问题。”马部也被吊起了兴趣，乐呵呵的等待苏醒的下文。

苏醒也不再客气，脑海中快速的把前世在各个项目中所遇到的形形色色的立项做了一个回放，总结了一下自己的思路，开始了发言。

苏醒发言精要

立项是一门学问，重要的学问。好的项目经理都善于借助立项的过程为项目奠定扎实的基础。可以说，项目成败，立项定三分。

什么是立项

从字面上看，立项就是通过一个程序来确定要做一个项目，并且把项目启动起来。那是不是只要简单的走个审批，开个会，把项目启动了就算立项了呢？当然不是，这些只是对立项肤浅的形式的理解，实际上，隐藏在背后还有好多学问。项目管理水平高的企业都非常重视立项这件事情，并且在这个阶段会花不少的时间和精力。

立项是对项目做事情的思考和规划。很多项目失败的根源就在于打算做一个项目的时候根本就没有想清楚项目的目标和范围是什么；项目的干系方有多少，是否存在复杂的利益关系；项目是否存在一个合理的时间计划；是否获取了能够保障项目落地的匹配的人财物资源。所以，当项目仓促开工后就会出现各种各样的问题。要么是管理层在中途认为项目的价值和预期不符，终止项目；要么是项目中变革阻力过大根本HOLD不住；要么是项目延期或资源不足，导致大家失去耐心或无法持续；再有一种情况就是项目的组织架构不清晰，导致管理混乱。这一些列问题的出现都可以归因于没有做好立项。

因此，立项的本质可以归结为“用正确的方法”做“正确的事情”。通过明确项目目标和范围，与各个关联方统一思想后设定合理的项目策略、计划、预算以及组织，获得管理层的审批同意就是立项。从这个角度来说，立项需要统一思想，且搞定一些事情。

统一思想靠立项

首先，统一思想靠立项。对于一个项目来说，会涉及到诸多的关联方。对于财务战略转型这样的复杂大项目来说关联方就更多了。具体来说呢，至少包括了财务体系内部的各层级的各个部门、需要帮助我们实现财务转型的科技、人事、行政等协同部门、公司的高级管理层、各级的业务部门。如果没有在立项阶段把这些部门的思想统一起来，后面开展工作的难度是可想而知的。

需要统一思想的四个关联方

1、财务内部形成强共识

财务内部本身就是很复杂的群体。特别对于财务转型这样的一个项目来说，比如触动到财务内部各层级、各部门方方面面的利益。

首先，是财务内部各个烟囱式管理团队的利益，由于财务转型是对职能的重新划分，比如有些职能会在各个部门间发生调整，这就造成有人欢喜有人忧。

其次，集团财务和各个专业公司、专业公司与其下级机构之间的关系，对于财务转型来说很可能会涉及到职责和人员跨层级的整合，这会让一些财务部门因为人员的减少产生抵触。此外，流程的调整、信息系统的整合也都可能让大家产生各种不适应。

而对于具体的财务人员来说，从多年的舒适区中跳出来并不是件容易的事情，这个过程比如伴随着大家的很多情绪和不理解。

因此，要把财务转型这样的项目推动下去，就必须要在财务内部的思想统一上深入下功夫。如果能够让各级财务在项目正式启动前充分认识到项目对于大家带来的价值，并形成支持项目建设的强共识，就会起到事半功倍的效果啦。

2、与科技、HR、行政等协同部门达成共识

一个好汉三个帮，财务转型的项目不能单打独斗，其实和企业内部任何一个职能转型的项目是一样的，都离不开信息系统、组织和人员转型、转型职场和后勤保障这几件事情。当然，财力支持也是必不可少的，但这是财务自己就能够搞定的事情。因此，在财务转型的项目中，务必要和科技、HR以及行政部门达成共识。

首先，对于科技部门来说，与财务部门本就是紧密的合作关系。科技的价值需要通过业务场景的实现来体现，而财务则需要借助科技手段来实现自身的效能提升。但是要注意的是，在常规情况下，科技部门的资源保障能力是和运营以及常规优化相匹配的。如果没有充分的沟通和心里准备，突然全面启动财务信息化建设，会让科技部门措手不及。尽早的与科技部门达成共识，是很重要的事情。

其次，对于人力资源部来说，财务战略转型项目和他们的关系就稍微复杂一些了。一方面，人力资源部作为一个专业服务部门，是可以对财务在战略转型过程中所涉及到的组织转型以及人员转型提供专业支持的。无论是职能设置、架构搭建、岗位设置、管控关系还是人员编制测算、招聘、培训以及战略转型后的人员调整，人力资源部的专业价值都能够有所体现，也对财务有重要的帮助。另一方面，人力资源部对上述的这些工作还有审批的职责，组织架构的调整、编制的核定等等都需要人力资源部的审批。在这双重作用的影响下，及早的与人力资源部就项目的目标达成共识，并将其引入项目团队，具有重要的意义。

最后，是行政部。看起来行政部好像和财务转型没什么关系，但是也并不容忽视。项目过程中，少不了和行政部打交道。小的方面对于项目职场的支持，大的方面对于组织调整后，如建立财务共享服务中心所需要的大规模职场的保障支持都离不开行政部。当然，如果能够在项目中来点温暖型后勤保障就更是锦上添花了。

所以，协同部门是项目的支持者，兄弟齐上阵，成功在即。

3、获得管理层支持

在达成内部共识，且获得了协同方的支持后，下一步至关重要的动作就是要获得管理层的支持了。这里所说的管理层并不单单指CFO，实际上，往往都是在CFO成为支持者后，财务战略转型这样的大项目才有可能启动起来的。而真正需要我们去获取支持的管理层更多的是公司的CEO以及与CFO平行的其他执行官，如首席人力资源执行官、首席信息官等等。当然，如果前面协同部门的沟通是到位的，那么首席人力资源管、首席信息官等啥的就都不是问题了。

那么，最重要的也就是说服CEO了。如果你要说这就是财务自己的项目，干嘛一定要得到CEO的支持啊。如果你是这样理解的，就打错特错了。对于财务转型这种有可能对业务部门带来重大利害关系的项目，如果没有事前和CEO做好充分的沟通，项目过程中间，业务部门的领导去CEO那里随便念叨几句，对财务的项目来说可能就是灾难性的。

当然，除了防范未然，获得CEO的支持能够让整个项目师出有名，举着大旗和低调做项目相比是完全不一样的效果。此外，CEO的支持也能够给项目带来更为充足的资源保障。好处多多，不容错过！

4、获得业务部门的支持

最后一关是业务部门。对于一个财务转型的项目来说，业务部门第一反应是这个事情对十有八九是有害无益。从直觉上，业务部门通常都会是抵触或者是事不关己，远远躲开的心态。

如果财务面对这样的业务心态进行转型，十有八九是要摔跟头的。财务转型的最终目的是要更加高效的服务业务，让业务部门满意。从这个意义上讲，对于财务来说，业务部门就是需求部门。如果需求部门不积极参与，财务转型的效果必然大打折扣。

同时，财务转型的另一头是服务管理层，管理层必然对实施更为有效的财务管控提出要求。在项目过程中，落实这些管控举措，必然会牵扯到业务部门的利益，沟通不畅，会引发抵触，从而举步维艰。

因此，在项目开始之前和业务部门的沟通要动之以情，晓之以理。充分展示财务转型后对业务部门带来的支持价值的提升，也充分疏导业务部门对于管控压力的担心。得到业务部门的支持，将扫平项目道路上的荆棘。

“说的不错，说的不错，我一直就觉得咱们这个事情要运作起来少了点什么，苏醒说到点子上了，咱们缺的就是统一思想，统一思考靠立项！”马部对苏醒的发言大加赞赏。

1.2.3、运筹帷幄，立项要搞定的那些事

“小苏，马部难得夸奖人，赶紧的，有什么干活都跑出来，我就觉着你这小子最近长进了，对了，你刚才不是说除了统一思想，还需要搞定一些事情嘛，都是哪些，快说说。”蔡姐就着马部的赞赏，趁热打铁，鼓励苏醒继续讲下去。

苏醒不好意思的摸摸脑袋，虽然两世为人，但被人这么夸奖还是有些不好意思的。不过，苏醒迅速调整了状态。“额，马部和蔡姐过奖了，都是自己一些肤浅的想法，既然蔡姐也提到了，我就顺着刚才的话题来谈一谈立项要搞定的那些事情。”

苏醒发言精要

立项就如同一栋高楼大厦的地基，因此，在打地基的过程中，有几件重要的实行需要说清楚，这对于后续项目的顺利推进具有重要的意义。

小苏说事，立项要搞定的那些事

对立项来说，需要搞定的几件事情包括项目的目标、项目的工作范围、项目的策略、项目的计划和预算，以及项目的组织架构。

这些立项阶段要搞定的事情具有一定的逻辑关系，当有了项目目标后，我们才能够去评估项目范围，细化后的项目内容让我们能够更具针对性的制定项目策略，当项目的主要内容、方法明确后，需要制定项目计划，基于时间、质量和成本之间的三要素约束关系，确定项目预算。当然，一切的事情都需要靠人来落地执行，当最终明确项目组织后，就可以正式启动项目了。

全面所谈到的六点内容合在一起可以称之为项目的规划。对于一个财务项目来说，具体如何做项目规划，待苏醒给您下回分解。在这里，我们先来聊聊项目规划的总体框架。

1、反复明确项目目标

对于所有项目来说，第一件也是最重要的事情就是确定项目目标。说起来貌似很容易的样子，但必须要注意的是，任何一件事情在开始的时候，人们对这件事情思考的深度和完整性通常都是不足的，后面，随着信息不断完善且大家对于事情的讨论越来越充分，项目的目标很可能会发生改变。

那么，谁是项目目标的决定者呢？通常情况下，项目中职位最高的那个领导者，也就是老板往往会给出项目的比较宏观的目标和方向。但是，这个方面的弹性是非常大的，并不足以帮助我们锁定项目范围。项目的核心骨干需要在接收到这样的一个大方向后充分展开自我头脑风暴，结合实际，自下而上的给出对项目目标的具体建议。

下面的事情就是上下结合目标达成的过程了。做财务的朋友们可能会突然意识到，这个事情怎么和年度预算编制那么像，没错！预算编制的起点就是业务目标，从某种意义上讲，财务的项目也是公司的一项业务。在上下结合达成目标的过程往往需要各个层级就项目目标展开充分的沟通，从总体目标，到具体目标，层次分解，且均达成一致。过程中，也免不了对目标进行反复修正和明确。

2、明确项目工作范围

在明确了项目目标后，就需要进一步搞清楚项目具体做什么了。基于目标，我们可以进一步分析和拆解项目的工作范围。

那么什么是项目的工作范围呢？项目的工作范围核心在于不同阶段，为达到目标，项目的各个关联方需要做哪些事情，这些事情的产出标准是什么，以及产出物是什么。

从上面的这个概念中我们能够看到，项目的工作范围往往是和目标、项目的角色以及项目的计划紧密结合的。因此，在形成项目工作范围的时候我们也能够对后续项目参与方有哪些、项目里程碑提前做一些思考，从而为后续的几个项目规划内容提前做一些铺垫。

在财务转型以及可能展开的子项目中，项目的工作范围需要至少从企业财务自身、咨询服务方、科技部门及IT产品提供商三个大方面进行划分。

3、谋划项目策略

有了目标和范围后，需要进一步谋划项目的策略。什么是项目的策略？这个边界就不是那么清晰了。简单地说，任何对顺利推进项目实现项目目标有帮助的“主意”都可以算作是项目的策略。

说具体一点，比如在项目中引入一家咨询公司来提高项目效率是一种策略，从专业公司或分支机构抽调人员，甚至是强制的编制划转来保障项目核心团队的构建也是一种策略，将项目上线时间规避开年结等财务繁忙时间也是一种策略。

因此，谋划策略往往是跟着项目的风险和难点展开的。之所以要有策略是因为有难题需要去解决，有风险需要去规避。对于项目的推动着来说，需要在这个阶段尽早的识别和发现项目的风险和难点，并积极主动的找到那些能解决问题的“好主意”。

策略谋划需要丰富的业务及项目管理经营来支持。无论对智商还是情商都要较高的要求。因此，组织一个智囊团来解决此事再适合不过了。

4、盘点项目计划

在项目开始前对项目的大的时间节点和里程碑有个清晰的认识是很重要的。做计划看起来是个简单的事情，但要做好计划并不容易，涉及到不同工具的应用，不同约束关系的考虑，例外因素的影响等等。

实际上，项目的计划并不会在这个时点完整的确认下来，细化的项目计划往往需要在项目正式启动后，项目团队坐下来，结合手中掌握的方方面面的信息来进行仔细的分析后才能够形成。在项目的立项或者说是项目规划阶段我们所要考虑的是项目的关键里程碑，从宏观角度锁定项目的周期和关键节点。

做这样一个动作的目的在于给管理层及各个关联方传递清晰的节奏预期，并以此作为后续评估项目资源和项目预算的重要基础。

5、设定项目预算

当目标、范围、计划都有了后，是时候开始评估项目的预算了。所谓预算就是资源的配置，说得通俗点，就是要搞清楚项目有多少钱可以花。形成项目预算又简单做法和严谨做法。

先来看看严谨的做法。认真的评估项目预算需要基于项目的范围和时间要求对项目过程中所需要的各方面人力投入、设备、软件产品、职场、日常费用等进行逐一的评估分析。由于财务转型的项目还可能涉及到人员的调整，对于人员的遣散费用、安置费用、招聘成本等都需要进行评估。通过这样方式评估出来的预算相对准确，但需要投入较大的精力来完成。

简单做法，是根据大致的历史经验做一个估计，有了一个大数后，和管理层的心里预期进行对比。通常情况下，管理者基于这个粗拍出来的预算数和自己的心里预期达成共识后，会给出一个大致的预算目标。而后续往往是要在这个预算范围内考虑如何调整项目范围来进行反向匹配的。使用这种方式做出来的预算准确性不高，但是比较高效。

无论使用哪种方法，预算出来后，还需要分析项目能够带来的产出和价值。最终的预算决策是需要和价值产出来进行综合评估的，一个好的投入产出才能推动项目预算的最终达成。

6、明确项目组织架构

最后，是需要明确项目的组织架构。明确项目组织架构的目的在于告诉各个关联方，大家在项目中间需要对哪些事情负责。因此，项目的组织架构设计需要做到责任明确，层次分明，覆盖完整。

项目组织架构的搭建通常都需要项目的核心推动者预先搭建一个靶子，然后用这个原型架构和各个相关方沟通后达成共识。搭建项目的组织架构是需要一点艺术的。一方面，不能把事情遗漏，重要的事情都需要清晰的落实到责任人的头上，另一方面，要避免让项目中被分配角色的人觉得被轻视了，或者被分配了不匹配的过多的责任。特别的，涉及到多个部门，多方领导的时候，也要考虑到大家在职务体系中的感受。一不小心得罪人，是搭建项目组织过程中常见的事情。

当上面六件事情都搞定后，恭喜，立项这事就比较靠谱了。

别忘了，开个项目启动会

最后，还有个重要的事情不要忘记。项目完成立项审批后，至开工干活之前，还有个项目启动会。为什么要开这样的一个会议呢？说到底，是以一个正式的形式再一次统一思想，达成共识。

项目启动会使项目的大小要求不同层次各个关联方的领导出席。当然对于财务战略转型这样的大项目来说，CFO来主持这样的会议是比较合适的。启动会邀请人事、信息、行政等执行官和部门负责人出席能够为后续获得这些部门的支持提供极大的助力。

此外，项目启动会应当尽可能邀请到项目的成员及相关方出席，包括协同方、咨询公司、产品厂商、业务部门等等。

项目启动会说到底就是动员大会，当然动员的范围越广泛，动员的越深入就越好啦。

“立项要搞定那么多事，小苏讲之前，我还真没想到这么完整。”蔡姐感慨到。

“是啊，苏醒说的不错，要做好这样一个复杂的大项目很不容易，在立项的阶段尽可能的考虑全面，做到有备无患，防范未然是非常有必要的。咱们会议结束后，项目管理室务必要把苏醒提到的这些点针对财务战略转型这个主题再好好的做一下项目规划。”马部说道。

随后的时间里，大家有针对项目相继聊了很多，马部最后总结道：“大家说的都不错，咱们撸起袖子加油干！”。说完，收获满满的离开了会议室。

撸起袖子加油干