无名职场感悟:应收账款管理及信用控制

最近看见大群里面在讨论应收账款管理及信用控制的问题，汇总一下无名的相关经验，供参考。

*做财务的习惯去钻营报表格式和系统设置，其实当你的应收账款已经有问题的时候，越快开始真正催收越好。

***不用太纠结格式和系统设置，这些可以慢慢弄。只要有清楚的已经逾期的清单及明细就可以开始联系业务部门开催收的会，制定行动方案。系统设置建议往后放放，比如SAP这种系统，其实整体有个清楚的控制逻辑会比较好。当问题解决的差不多了以后，再整体设计控制点，考虑控制的因素，以及例外审批流程等会更合理，更适合企业正常运营时候的需要。

***应收问题比较严重的，记得二八原则，先把精力放在20%的客户身上。我见过这样的财务经理，面对几年烂账，花了一个月时间也做不出一个她自己满意的账龄分析，这时候就是脑子不够灵活了。咱们先把问题最大的前10家或者前20家整理出来，问题总是要一个一个啃下来的。

***基准要清楚：付款条件不清楚的得找业务总监面对面确认好，达成一致。应收已经有问题，一定是系统的控制体系还没建好。ERP系统里面的，或者财务知道的付款条件不一定是销售总监/销售人员允诺客户的。为了从根本上解决问题，销售真的已经允诺客户的，财务要问清楚。无名的逻辑一直是，“不刷流氓，公司内部的人允诺的历史的遗留问题我们都认。”发现的授权漏洞，后面的政策流程里面补，而不是翻旧账，抓业务部门的错，跟客户耍无赖。

***开会不能聊完就完了，得给业务部门明确的时间限制和行动目标。会议纪要必须当天发出，包括谁负责哪一家，应该在什么时间内采取什么行动。比如，销售A，一周之内联系客户甲，发催收账单并面对面沟通；财务部一周内发盖公章的客户冻结通知，系统里面操作冻结，销售支持部在月底之前送达等。

***应收管理的会每月至少碰一次头，从上次的行动方案的执行情况开始看。追踪从第一次开会开始的进展情况。分享所有的成功，给大家希望。

*不可能单打独斗，帮老板下决心：

做上面所有的事情的前提条件是大老板的决心。这个决心是你得心平气和跟他谈下来的。应收有问题的企业，很多大老板是摇摆的，思路不清的。一方面，他希望财务帮他解决问题，钱收回来。另外一方面，他有销售业绩的压力，未必有胆量和客户撕破脸。

财务在这个过程中可能会背“黑锅”。记住了，和老板商量好的“黑锅”叫角色分工；和老板没商量的好的“黑锅”就白背了。无名是不介意销售总监跟客户说：“公司来了新的CFO，所以我现在做不了主了。”黑脸总是有人要唱的。

如果你指望业务老板给你明确的方向，你大概率会失望，尤其是已经有应收问题的企业。

你要是问我怎么跟老板谈，我只能跟你说，一点儿一点儿谈：

第一，你自己思路要清楚。财务部对账技术得过硬（账，合同，发票有可能要交错着对）。

第二，先从逾期金额大的大客户开刀。

第三，敏感的，把握不准的，就得讲清楚利弊，让大老板做主。你要是问我1百万逾期和2千万新订单之间怎么选择，我告诉你，财务要把利弊算清楚，大主意必须跟业务老板面对面达成一致。而且，记得，当天写会议纪要。

第四：有回旋余地的，可以考虑借势，比如总部的CFO，总部的业务领导，比如外审或内审。这个我点到为止，也希望你慎用，风险比较大。你要是自诩情商不高，就忽略我这一条。

*明白销售的痛点，建立联盟，不是推他上战场。

有些钱收不回来，是你差人家票，或者你的账就不对，或者你们有人答应给人家打折财务就不知道。再或者，财务以前销账销的不对，而两边人员流动又都比较大。

你就希望闭着双眼，希望客户也闭着双眼认最后的净余额。碰到对方老大爽快且能干的也许会帮你想个办法，大多数情况是销售碰一鼻子灰回来了。这时候，你要是可以耐心听对方的反馈，也许还有解决的机会。你要是心里一肚子火，就觉得是销售无能，那完了，除了内部再干一架，啥也解决不了。

你不能指望销售和总经理一样有全局观（当然总经理也不一定都有），和销售打好关系，听到实话很重要。我一般到新单位，都是会跟一线销售喝喝酒的。“酒后失言”，你只要酒量够大，或者会敬酒，一定能听到办公室里面听不到的实话。

*提供解决方案：

现在有的公司，信用控制就是财务部单独的岗位，或者是BP（业务合作伙伴）的职责之一。我们做财务的，也得与时俱进，保护好自己的同时，不要总认为催账就是别人的事儿。

到底是谁的事儿，这是财务老大需要审时度势和业务老大达成一致的事儿。大多情况是-own，也就是一起负责。

在出干净的数据的同时，给解决方案才是有价值的。无名面试征信服务公司，是不让业务部门参与的，这样才有可能保持神秘感和震慑力。

除了销售打电话，上门拜访以外的一些解决方案，供参考：

***保险：欧洲和美国，是有应收账款的保险的。很多德国企业会买，这样可以把风险控制在一定范围内。无名几年前了解过，当时中国还没有特别成气候的。很多外企的总部可能会问这个，大家可以了解一下。

***中国各个银行做的应收保理业务,一般都是非买断型的，性质类似于担保贷款。对缺钱的企业有点儿帮助，对收回欠款本身帮助有限。

***融资租赁，如果企业品牌够大，也可以针对某些产品联合融资租赁公司（或银行）一起推出分期付款。这对缓解小客户资金周转压力会有帮助，从而间接解决应收问题。

***对于有信用和诚意确实临时周转困难的客户，可以考虑签还款协议，最好有不动产抵押。比如，无名是收过客户房本儿的。

***如果企业品牌影响力还可以，可以联合经销商挂黑名单，在应收解决之前停止销售新产品。或者每买一批新的货物，要加30%的货款用来还以前的欠款。（后者就是在你的大老板又想要销售又想收回货款的折中方案）。

***如果产品技术含量比较高，可以对有问题的客户暂停维修服务。如果有些产品必须到你这里来修，这个举措就会很有效。

***找征信服务公司，如果你自己的人手不够，业务部门拉不下来脸，还想给客户留脸面的，适合这种。一般按回款，抽一定比例的佣金，不便宜。

***诉讼。适合合同，出库，发票各种手续特别齐全且客户要脸面的（客户在乎品牌或者有融资计划等）。

当然所有这些措施，都不要财务自己玩儿，必须是老板真的同意，各个部门100%配合执行才可以。

市场上有应收账款和信用控制的课，大家也可以去听听。

*应收及信用控制体系：

长期来说，企业是必须有控制体系的，一些最基本的控制点：

***客户年度评估：第一，要有有清楚的标准，什么样的客户可以给什么样的付款条件；什么样的只能预付（现金）。 第二，阶段性的重新审核（一般是一年）。比如，头一年业务量太小的，第二年也会收回信用额度。可以考虑客户的信用状况，综合实力，头一年的业务往来以及付款及时性，企业的法律和运营风险等。

***新客户信用评估：一般新客户是不允许给额度的，销售想申请的，需要财务审批。财务最好提前有清楚的评判标准。

***每月应收账龄分析报告及会议。

***ERP系统设置：最起码按客户设置付款条件和信用额度。特殊的由财务审批才能下单或出库。一般控制点可以在下单或者出库时，后者在中国用的多。如果是生产型企业，控制在下销售订单的时点也有道理 ～ 按企业性质来设。

SAP的最新版本4/HANA，在信用控制方面改进比较多。最大的改动是系统可以智能的帮你评估客户的各种数据（当然是要单花钱的）。无名觉得，在中国，不急着用。尤其是如果你的客户都不足够大，不足够正规的情况，SAP合作的数据库能覆盖的应该比较有限。

晚安各位，

无名

2022年10月8日