民企财务大乱局--财务管理核心在于“管”和“理”并行

谈了这么多期民企财务管理乱象，其实当下财务管理较之于四十年前，本质上没有较大变化。有人可能说：“从手工帐到电算化，再到ERP系统，怎么能说没有变化呢”，其实这只是做账方式发生变化而已，不管是业财一体化，还是未来的数智化都是工具的升级，不是财务管理发生变化。有人说：“现在不少大型民企推行共享财务中心，四十年前哪有什么共享财务中心”，其实这也是财务核算组织发生变化，也可以说是财务管理方式发生变化，但也不是财务管理理念发生变化。有人说：“这些年民企业也在进行财务转型，比如业财融合、财务BP等新财务理念，四十年前哪有这些管理理念”，如果这些管理新理念，核心是管控和支持并行，如果还是强调“控制和监督”，那么只是酒瓶装新酒而已。

我们知道，一切的工具、手段都只是“技”的层面，而财务管理核心是需要对“术”的层面进行转型升级。而财务管理“术”的层面，就是构建“管控”和“支持”在业务全流程并行运作的理念。

一、民企财务管理四十年未有改变

开篇我说了，现在的民企的财务管理其实和四十多年前没有本质的区别。为什么我会这么说呢？

相信我们很多人读书时看过《陈焕生进城》这篇文章，而同名电影《陈焕生上城》较少人看过。

《陈焕生上城》是1982年上映的，也就是借用陈焕生这个角色的视角，对改革开放之初各种现象进行展示。电影中有个片段和财务有关，话说老林和陈焕生作为采购员，被厂里派到外地采购，找到供应商并购买了材料之后，准备将材料从供应商处运送至火车站。

老林：叫一辆汽车要六十多元钱，叫一辆板车才五十多。就叫汽车吧，反正能报销。

陈焕生：一个农民要辛辛苦苦干上两个月才能赚到，这五吨原料要是用板车拖的话，顶多拖上两天就能拖完，地委大院有板车，干脆咱俩拖吧”

老林：自己花力气拖，没有发票，回去会计根本不给报销。

陈焕生：没有发票，有啥关系。那会计也不傻，难道那五吨原料自己能跑到火车站去。要是会计有意见，咱们少算一点，不算他六十，算三十、二十也好嘛。这样公家和个人都沾光，为啥不干。

老林：你不听我的，到时候你非碰钉子不可。为了省几个钱，到时候你非要落个处理不讨好。

陈焕生：老林，这回你听我的。

老林直摇头叹气，于是只能和陈焕生两人借来板车，把五吨原材料花了两天时间拖到火车站。

陈焕生废了九牛二虎之力，把无端原材料拖回来，要不是陈焕生把这批次材料采购回来，厂里就要停工待料了，似乎陈焕生一下子成了厂里的大红人。

陈焕生到财务报销费用，会计说：“大叔你这拉板车的钱不能报销”

陈焕生：“为啥不能报，雇汽车要六十块，我只要三十，给公家节省了三十元，这还不能报？”

会计：没有单据，一分也不能报。

陈焕生：没有单据，那原料能自己跑到火车站去？

会计：没有单据不能报，这是制度。

陈焕生：你那个制度不合理

会计：它合法

陈焕生：不合理的法，算什么法，得改。

会计：不合法的理，算什么理，歪理。

陈焕生：你蛮不讲理

会计：你胡搅蛮缠

陈焕生：你可是吃饭长大的，怎么连个理你都不懂。

会计：你呀，你都这么大年纪了，连个制度都不懂。谁叫你贪小便宜，费那么大力气自己去运呢。要都向你一样，运输公司不关门了。

陈焕生：说话得凭良心呀。跟你说不清，我找厂长去跟你说。我看你听不听。

会计：没有单据，找谁也没有用。

陈焕生心想，早知道费力不讨好，干嘛为了公家省钱，自己去拉，直接找运输公司，然后报销六十元就可以了。

这部电影到今年也刚好四十年了，以上会计和采购员陈焕生的对话，四十年后的今天依然在各大民营企业发生。

站在财务的角度，会计没错呀，没有单据和发票肯定不能报销呀，这是制度，我们要遵守制度。站在采购员陈焕生的角度，似乎也没错，初心是为了公家节省几十元运输费。真的如老林所说“自己花力气拖，没有发票，回去会计根本不给报销，到时候你非碰钉子不可。为了省几个钱，到时候你非要落个处理不讨好” 。似乎解决这个问题，还真要如老林所说，不要考虑什么为公家节约，按照制度多报销就多报销。但是这么做总感觉哪里不对劲。

 

对于这个问题，肯定不能停留在“单据和发票”这个维度来思考，如果你只看到了以上电影情节中“单据”的问题，很显然只是把自己代入了厂里“会计”这个角色，可能只是因为曾经和其他部门发生过争执，把过往的情绪代入而已。

我们需要从“单据和发票”这个维度跳出来，以更高的维度来看这个问题。第一，很多时候我们的财务管理，只是采用形式化的事后控制，甚至出现形式控制比实质控制更重要的问题，比如发票控制。第二企业财务管理强调监督和控制，其背后的逻辑是基于各部门可能是“坏人”的假设，比如没有发票无法控制是否真实发生，有发票大概率可以认为是真实发生，认为无票支出造假的可能性远大于有票支出。第三财务管理只是事后遵从制度，背后是规避个人风险。因为财务人员认为，如果无法参与或者不能参与企业业务活动中，那么财务只能根据制度去管控，这样出了事情自己也不需要承担责任，至于不按照制度节约了成本，对公司有利，但是可能对自己不利。

以上三点也只是第二个维度，我们还需要上升一个维度。那就是为什么会计都这么思考？因为企业财务管理的环境导致的。对于民营企业来说，一把手的管理理念直接决定了财务管理的理念。

 

很多时候民营企业一把手对于财务的认知就是控制，而所谓财务BP、业务财务融合在老板们看来，能不能更好的控制各部门，让他们不敢不想“舞弊”。曾经有个老板和我说：“财务负责人要敢得罪人，要强势，该吵架就要吵架，要起到让各部门不敢乱来的威慑作用”。

因此在很多民营老板对财务负责人的认识来看，吵架能力是其考量财务管理能力的最重要指标。在我见过的不少民营企业财务负责人来说，确实很多财务负责人深谙“吵架能力”，或者说打磨自己的“强势”。但是要我说，这些财务总监所谓的强势，更多的只是因此获得了老板的信任而已，也就是老板需要强势，作为财务负责人“狐假虎威”的表演强势，这种“吵架能力”或“扯皮能力”在民营企业也能混开，但是本质是老板的代言人而已，最后是平台和公司赋予的能力，和财务管理的核心能力是两回事。

所以我说民营企业四十年了，财务管理并没有发生本质的变化。如果财务管理不以“管控”和“支持”并行思维贯穿业务全流程，一切的管控技术、理念都只是工具变了而已。四十年前的会计在关注业务流程末端的发票和付款，四十年后同样只是关注发票和付款。

有人可能会说：“我们企业在业务全流程实施了大数据系统，还有power bi，还有财务分析工具”。这些也只是工具层面，实现的是数据展示的多维度而已，真正的财务价值创造，首先是基于“管控+支持”理念，然后从战略、效率、风险、协调维度构建执行力（1.战略导向，支撑公司战略的有效落地；2.效率提升：业务流程体系必须有助于提升管理经营的效率；从规范管理角度出发，为提升业务管理效率提供基础 ；通过消除、合并、重组、简化等方法对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进，提升工作效率；3.风险可控：在业务流程中增加必要的环节实现对业务信息的全过程监控，及时发现业务操作中的重大风险，以便使公司在不同层级都能全面防范主要风险通过对多余业务活动的精简和业务活动的自动化提高业务效率；4.协同增效：各部门、业务板块之间应当通过流程更紧密的衔接，克服壁垒和障碍，实现公司的协同增效。）

 

以采购举例，传统的财务管理理念，只对采购全流程的“采购结算”环节进行管控。因此只会关注发票和付款事项。但是“管控+支持”思维下，采购管理应该如下图所示：

 

在以上图中，公司要建立制度让财务能够参与到各个环节中（很多民企是财务无法参与），然后能够参与后，财务就需要思考如何深入参与并发挥价值（能够参与之后，财务自身能力构建是关键）。

采购管理处于公司经营产业链的上游，是公司的延伸。采购管理工作重点在于供应商的了解选择、开发、使用维护与供应商控制。通过对供应商全生命周期的管理，未来能达到供应商管理的以下目的：确保供应商能提供最优的服务；以最低的成本获得产品和服务；维持与供应商之间的关系，使供应商能与同步成长；淘汰不合格供应商，开发潜在优质供应商。建立供应商考评指标。通常供应商考核体系包含质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程等指标。在采购各环节和构建关键指标时，财务需要能够实现数据量化分析。

 

二、业财融合的迷局

业务财务融合最终实现的是“业务财务一体化”，所谓业务财务一体化，不仅仅是将业务过程翻译为财务结果，而是将财务思想渗透在业务过程中，实现业务流程和财务管理的双向闭环；将财务工作的重心财务核算转变为财务管理，为企业决策提供有力支持。

以采购举例，业务财务融合的主要逻辑如下图：

 

在业务财务一体化运作下，财务能实现“四个身份”，首先是核算规则的制定者，通过将会计核算规则嵌入在前端业务过程环节，实现了业会自动转换与会计核算自动化，从粗放核算到精细化核算的过程。其次是业务规则规范者，将管理制度与控制要求以“流程节点”与“控制主要环节”的形式利用流程给予承载，实现支持和管控的双目标。然后是风险控制者，将风险控制规则嵌入业务流程中，有效防范了经营风险。最后是价值创造者，站在企业战略目标视角下，以企业计划和资源配置为行动方案，利用财务管理工具，最终实现企业价值的创造。

对于我提出“业财融合”下的财务管理需要“四个身份”，才能实现财务价值创造。有人肯定认为理念是不错，可是太虚，太空洞。

要将业财融合落地执行，然后创造企业价值。我认为企业需要在根据自身业务实际情况，制定企业财务价值地图。所谓财务价值地图，就是基于企业现状分析，结合企业发展战略匹配战略财务管理，对企业业务全流程全过程嵌入财务管理，然后针对业务成功关键因素，从报表层、业务层、业务作业动因、业务操作层面，用支持和管控并行思维，让业务成功关键因素最终能保证企业价值实现。

以下用“资产效率”为例，制作如下企业价值创造地图。

 

如上图，通过对资产效率地图，我们可以清楚的知道企业涉及资产效率的“图景”，然后在某个层面和节点，都要用“目标-过程管控与支持-业绩管理-激励与考评”作为指南针，推动业务按照规划的利润方向发展，最终实现价值创造。

有人肯定会说：“你说的这些，其实大家也都知道，只是说来容易做起来难”。这也是为什么在此处提“业财融合的迷局”，因为民企业要实现业财融合，更多的是财务之外的因素。

这些因素往往是管理者需要对自我“革命”的。如果不从理念、组织、运作、执行上对业财融合进行整体思考和架构，那么四十年之前的财务管理和四十年之后的财务管理不会有什么区别。作为会计你玩SAP或oracle系统，也别瞧不起人家四十年前玩算盘的，你推行的所谓财务BP和业务财务融合，其实和人家四十年前的大队会计没有什么差别。

 

四十年来，民营很多老板，在改革开发的经济形势下，乘势而上成为先富起来的一批人，但是其管理理念还“贫瘠”，尤其是对于财务管理的认识，还认为财务只是算公分的大队会计。

当民营企业走过来生产什么都不缺市场的阶段，到现在竞争白热化的阶段，于是老板们花了几十万在所谓MBA课程，学了一些管理理念，推行所谓KPI和OKR等管理工具。但是管理工具必须在理念承载下，才能发挥作用。

早些年在某大型民企做财务，出纳是老板娘，当然老板娘不只是按照审批的报销单单付款。老板娘经常在付款时，对于报销单进行检查，她这种检查，可不是单据检查，而是对各项报销费用和采购费用进行二次审查。老板娘经常笑着说：“财务的事项，她不专业，所以不会过问，你们专业人士来做就可以”。可实际上，老板娘认为每一项报销都有问题，所有员工都想掏空公司。

按照公司制度走完流程，按照道理来说，应该进行支付。可是实质上，她经常对一些报销进行二次询价，似乎总能找到比采购部购置更低的价格。你说几十人的小公司，老板娘这么做也可以理解，上千人的大厂，老板娘经常让走完程序的审批重新走程序，理由是她通过多方询价发现还有价格更低的。这样导致采购部基层员工和采购经理都干不长久，因为采购部门要考虑品质、交期、质量、采购价格等多种因素，而老板娘只考虑价格。采购部如果只考虑价格，则无法满足生产部的交期和品质等其他要求。

当然在老板娘看来，采购部门干不长久就对了，说明她的检查起到作用了。你可能会说是不是采购部有问题，要不然老板娘为什么可以找到价格更低的呢？采购的评价不只是价格这个因素，而老板娘却把价格看出唯一考虑的因素。有一次新来的采购经理签字的采购单也被老板娘退回重新走流程，原因是她通过询价，另外的供应商提供的总价便宜几十元。老板娘其实也知道，她并不在乎这几十元，老板娘的小算盘是：通过时不时退回采购报销单，让新来的采购经理不敢乱来。有人可能会说“老板娘这么管控，为何自己不去做采购”，也许在老板娘看来，她这么时不时对采购部来这么一下，起到的“威慑”作用，远远大于自己蹲守在采购这个岗位上。

有人会说“老板娘这么干，老板不知道吗？这么不影响整体运营吗”，老板当然知道，而且夫妻店很多都是一个唱红脸一个唱白脸，他们的管理理念也是控制为主，以防范舞弊为主。关于控制的尺度，在夫妻之间进行调配。

在民企的这种“红白脸”的经营“哲学”下，如果老板和你谈业务财务管控，谈财务价值创造，很可能所谓业务财务融合是个迷局。此时我们财务人员会说：“这么看来，民企财务乱局无解，民企财务转型无法实现，和四十年前的大队会计一样也未尝不可，反正混口饭呗”。

如何破这个迷局？ 如果财务人能够通过自身努力，改变老板的财务认知当然最好，但很可惜老板一般对自己迷之自信。老板认为自己干企业十几年，实现了财富积累，对于企业怎么管理难道还需要你一个财务来指导？ 

但是很可惜，老板们虽然干了十几年的企业，也算比较“成功”，但不是经营成功。企业成功的关键因素是时运加持，是国家整体经济环境助力。老板虽然干了十几年企业，但企业的成功不是基于企业精细化科学化管理。问题似乎又回到了老板身上，那么财务人员是否可以就此认为此迷局无解呢？

 

此前曾看过这么一个故事，似乎可以给我们财务人一点启示。

有两个和尚他们分别住在相邻的两座山上的庙里。这两座山之间有一条溪，于是这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水，久而久之他们变成为了好朋友。

就这样，时间在每天挑水中不知不觉已经过了五年。突然有一天左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：”他大概睡过头了。”便不以为意。哪知道第二天左边这座山的和尚还是没有下山挑水，第三天也一样。过了一个星期还是一样，直到过了一个月右边那座山的和尚终于受不了了，他心想：”我的朋友可能生病了，我要过去拜访他，看看能帮上什么忙。”

于是他便爬上了左边这座山，去探望他的老朋友。等他到了左边这座山的庙，看到他的老友之后大吃一惊，因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他很好奇地问：”你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”

左边这座山的和尚说：”来来来，我带你去看。”于是他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：”这五年来，我每天做完功课后都会抽空挖这口井，即使有时很忙，能挖多少就算多少。如今终于让我挖出井水，我就不用再下山挑水，我可以有更多时间练我喜欢的太极拳。”

从财务管理的角度来说，我们财务人员不能因为民企这种乱象，就此躺平。除非你可以在这个企业可以干到退休，否则今日躺平成为明日的危机。希望大家在财务管理的道路上，成为挖井的“和尚”。