民企财务大乱局-运动式降本与体系化降本

现代企业管理中，财务管理是其重要组成部分，而成本管理为重中之重。谁能极大限度地削减成本，谁就能获得更大的利润空间，谁就有资本坚持和发展下去。成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，无论标准成本还是ABC都集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。

因此不少企业开始提出“全面成本”概念，所谓全面成本就是需要构建成本管控的“三全”体系，所谓“三全”也就是全过程、全流程、全员。但是不少企业只是学了“全面成本”的皮毛，最后“全面成本计算”变成了“全面成本算计”。

一、运动式降本

董事长的小舅子担任作为千人大厂的总经理，他哪里懂工厂管理呀。但是对于董事来说“自家人”懂不懂工厂管理不重要，懂工厂控制就可以了。再说了真到了不懂的时候，到时再招个懂生产的副总经理就可以了。

当然董事长不是把公司当儿戏来玩，因为此前有从外面招过总经理，最后发现外聘的总经理快把公司变成其“山寨”，管理层和普工都是其亲戚或老乡，导致最后董事长都快被架空了。所谓“一朝被蛇咬十年怕井绳”，自此再也没有对外招过总经理了。有人说董事长自己兼任不行吗？他老人家还有其他产业，一个礼拜来一次工厂，哪里忙的过来。

不懂管理的总经理（董事长小舅子）如何做管理呢？在行业竞争白热化的时代，只能在“节流”上面做文章，总经理的做法就是：削减员工、克扣员工工资；卡员工费用报销；压榨供应商；偷工减料，降低质量；逃避应尽的义务，例如必须的售后服务。

经过总经理这一顿操作，在财务报表上并没有实质上的效益产生。因为他认知里面的降本行为（克扣员工工资、卡报销、压榨供应商等），只是“按下葫芦浮起瓢”，就如同一个曾经被无端罚款的车间员工说的一样：“公司要这么搞可以，我们随便操作一个机器，都可以产生一批废料，还能不让公司发现是人为导致的”

总经理这种做法肯定不是长久之计，所以不管是企业内部（各部门）还是外部（供应商和客户）对总经理意见很大。其中厂长意见最大，总经理这种方式搞的制造中心基层员工怨声载道，厂长作为制造中的“带头大哥”，为了维护下面的小弟，直接投诉到董事长那。

董事长虽然在一个礼拜来一次厂里，但是厂里不少老人都是董事长的“线人”，对于任何风吹草动，他老人家早就了如指掌了。只是小舅子这么搞下去肯定是不行的，于是对外招懂生产的副总经理。

此前几任副总经理都干不长久，这些副总经理要么是唯总经理马首是瞻，要么就是和基层员工打成一片，其实这些工作开展方式，都是所谓职场关系学，没有利用货真价实的管理工具为企业创造价值，毕竟副总都是拿年薪的，出不了成绩自然就待不下去。

最后一个副总经理相比较前面几位都有管理经验一些，首先面上工作推行5S管理，将企业整体工作环境得到了一个提升。推行5S管理各部门虽然颇有微词，但是阻力不是大，虽然没看到实质性的生产效率提升，但是让董事长在车间走一趟，感官上有直接改善。

其次推行精益生产，致力于通过改善生产提高效率，最终创造价值。主要是日常生产做了以下改善（包括但不限于以下内容）

（1）生产工具落后，机床维护不足。

一些自制的大零件必须由工人手工翻面，浪费时间，降低作业效率；下料后的废料需要人工切割运输，浪费人力，效率低；缺少一些特殊的仪器和工具，导致在到处放取零件时需要“选择”这个动作过程，浪费时间；机床保养不及时、保养不到位，往往会导致机床停机维修，延误运行。

（2）工作设备站布局不合理。

部分业务部门在迁入新厂区前没有对厂区进行详细规划，没有对厂区进行系统配置和工序安排，导致工序间布局不合理，搬运距离加大，浪费严重。

（3）制定完善的操作标准并严格执行。

根据各工序的作业特点，制定完善的作业标准，根据各工序的实际作业特点，减少主观因素的影响，运用动力学元素分析法和秒表时间研究，确定某项作业的具体作业标准工时等指标，并制定相应的作业标准，以提高作业标准的可行性。在生产过程中发现的问题能及时纠正和改进。

新来的副总实施精益生产遇到不少阻力，要知道改变一个人的固有习惯是非常困难的事情，且不少人本能的出现抵触情绪。

精益生产最终目的是降本增效，但是如何达成这个目的，不仅仅技术层面原因（工艺工序、作业标准、设备设施完善等），最重要的是考虑人，也就是发挥人的主观能动性。如何发挥员工的主官能动性，其实就是利益，公司是以营利为目的，员工打工也是为了赚钱，因此对于精益改善不利用“利益分享”作为牵引，这种管理都是皮鞭式管理，当被管理者难以承受“皮鞭”时就会出现问题。

在生产环节实施精益生产，见效甚微且阻力很大，更重要的是精益生产是一个持续的不断改善的过程，不可能是今天实施精益生产，以后就可以高枕无忧了。所以新来的副总，又找到我，要我提供公司成本相关的资料。

当时新来的副总找我要资料的时候，我就知道找个人是个干实事的，因为此前一些副总对于财务数据要么不重视，要么持怀疑态度。

公司产品成本构成，材料占60%，直接人工占30%，制造费用占10%。因此精益生产如果是降本需要在材料方面下功夫，而材料成本又不只是砍价，因为研发部门的工艺、工序设计直接决定了材料成本。

根据精成本思想，成本是设计出来而不是生产出来，对产品设计过程进行目标成本管理是取得成本优势的最佳途径。在开发产品的同时，进行产品开发成本的目标成本规划，并通过价值工程和价值分析法，使产品成本与功能和质量相匹配。

按照战略成本管理思想，企业与供应商不是对立关系，而是利益共同体，供应商是产品价值创造的重要一环。为此，企业应当与供应商建立长期和互惠的战略伙伴关系，以降低交易成本，并确保原材料和零部件供应渠道的稳定性。

新来的副总本想在研发和采购方面进行降本突破，可是后续经过了解，研发部总监是公司股东之一，采购总监是老板亲戚，这两个人认为降本怎么降到他们头上来了。最重要的是副总提出了研发部和采购部年降本计划，很显然研发部和采购部是抵触的。

最后降本似乎只能在车间进行，因为车间人“好欺负”，如此你会发现公司形成了一种“欺负老实人”的文化。当一个企业文化是属于“欺负老实人”的文化，那么人人自危，出自自身保护可能做出有违背公司利益，但是符合个人利益的事情。

为什么新来的副总管理手段与总经理（老板小舅子）的简单粗暴的管理方式，更加科学但是却是实效的？因为副总只有行政权力，没有经济权力，一味发挥行政权力职能变成运动式降本，而且当一个企业只有罚没有奖励，或者奖和罚来源员工之间，那么这种机制很可能从导致员工基于个人利益，算计公司利益。

二、体系化降本

曾有老板面试我，其中提到如何降本。我把“体系化降本”做了简单阐述，老板一边听一边直摇头。可能在他看来，其他的面试者都是讲先建立费用报销制度然后建立费用报销标准最后建立费用检查机制。而我则在“吹嘘”和财务无关的“体系化降本”。

甚至有的财务人员也认为，什么“体系化降本”，这都是虚的，还不如简单粗暴的纳税筹划来的实际。因为体系化降本，一是需要公司管理上一个台阶，财务部一个人也干不来，二是如何在两套账下进行所谓的“税收筹划”（实际上就是偷漏税），这个财务部可以搞定，也不需要其他部门配合，而且很快能看到效果。

但是在激烈的行业竞争下，如果企业是立足发展长远事业，而不是赚快钱，则必须建立体系化成本管控。对于财务来说，所在企业可能目前无法构建体系化成本管控，但是作为财务至少要知道什么是体系化成本管控。

自从TPS、丰田生产体系被总结提出为精益生产模式以来，全世界的制造企业都掀起了学习丰田的热潮。丰田体系非常全面，建立了自上而下的管理和自下而上的支撑体系。经营理念(文化层面)-业务管理会计(财务层面)-生产精益管理系统(管理层面)-现场作业实施(工具和方法层面)，不可能简单地截取任何一个层面的思路、工具和方法直接照搬。

因此对于精益生产，如果没有从体系上来来理解都有可能存在问题，可能变成“全面成本算计”。要从“全面成本算计”转换为“全面成本计算”需要构建体系化理解。

精益成本管理以市场需求为导向，实现了客户价值的增值，有效地控制资金占用成本，减少了价值损失，并能够及时提供全面的精益成本信息，是精益生产管理理念与成本管理思想的结合。精益生产方式以“高品质、高效率、低成本、零库存”为基本目标，准时化、自动化地进行生产，在追求最大限度地消除一切浪费的同时不断满足顾客的需求。

（一）价值链成本管控

价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。

1.精益采购成本管理。精益采购要求建立健全本单位采购相关的各种制度及监督、监管机制，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，建立招标采购或议标采购，使隐蔽信息公开化，防止暗箱操作。在选择产品时，要选性价比高的产品；在选择供应商时，要选择专业性强，能保证供货周期，最好能与其建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。同时，要与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实现适时采购，实现缩短采购周期，减少库存，从而减少成本消耗，达到精益化控制的目标。

2.精益设计成本管理。首先，新产品研发的同时就需要市场部门预测销售价格，再根据企业的中长期发展目标确定目标利润，从而设定新产品的目标成本。其次，将目标成本分解到产品成本的各个成本组成项目，如：原材料、燃动、工具、消耗等。再次，产品开发过程中要不断的对比分析目标成本实际达到的水平和预测值得差距。最后，在设计的过程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，确保不突破目标成本。因此，需要所有的产品设计人员不仅要业务技能，还要有成本意识，成为成本控制的推手。

3.精益生产成本管理。精益生产成本管理的依托精益生产，通过精益生产的开展来改善或彻底消除生产过程中的各种浪费，达到降低成本的目的。基本上实现的方法有：

（1）通过技术改进实现降低成本；

（2）通过技术和经济相结合的考虑方式，在确保功能的前提下，求最低成本；

（3）对全体员工进行精益管理的理念教育，使大家形成集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉的进行管理，实现技术精，员工达到一专多能，一人多工位操作，全员参与精益管理，消除无效劳动和浪费；

（4）采用作业成本法，识别该作业的有效性，是增值的还是不增值的，从而尽可能的消除无效的或不增值的作业。

（二）成本构成分析

产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致，见下表：

在传统成本管理工作中，重心则偏向于对产品生产过程中出现的资源浪费现象的控制上，而忽视了产品设计环节的成本耗费所占的比重，致使产品在投产后不久就要进行设计改进，造成了多余的浪费。因此，精益成本管理的重心则主要是放在产品研发设计阶段，以合理的规划来最大限度地缩减成本。

精益成本管理要求成本的规划要贯穿于产品开发设计的整个过程。大致可遵循以下几个步骤：

①产品设计不仅是作业设计，还必须使产品具有满足市场需求的特性和功能，因此，应根据市场需求组织产品的开发生产，以控制资金占用成本，设计更具弹性的生产能力，同时设定成本目标，目标成本的计算采用销售减法公式(即售价一利润=成本)来确定，以此为基础有效地管理控制开发、设计活动的成本。

②确定目标成本后，将目标成本按产品结构分解落实到产品和各个零部件上。

③在产品开发的各个阶段预测、对比分析目标成本实际达到的水平。根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析的方法，研究并采用降低成本的有效措施，使之维持在设定的目标成本界限内 。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的。

产品开发不是研发部门一个部门的事，而是全公司的大事。供应部门参与设计阶段的工作，对是否能采购到合格的通用部件很有意义。关键是建立“利益分享计划”，使研发部门能够调动主观能动性去寻找成本最优解。

（三）以人为本的成本理念

任何管理，包括降本如果是针对员工进行“精准打击”，比如：考核10086S, 有效的实现工人钱包整理、整顿、清洁。搞降本增效，降的就是工人的工资；搞精益生产，精准得把工人赶出生产的“舒适区”，让员工不舒服；搞阿米巴，最终是利润分享没有，工人累的阿弥陀佛，惊掉下巴。那么这些管理最后会让企业成本管控失控。

成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。但是这里面最终的是是否建构了“以人为本”的成本管控理念。

实际企业运营过程中，存在为了降本而降本，导致存在以下问题。

1.一线员工工作学习积极性不高。

一线员工实行计件工资制，基本工资较低。他们工作越多，挣得越多。所以很多员工只能通过加班来增加收入。他们积极性不高，休假时间少，体力透支，精力不足，工作效率相对较低，学习积极性不强。由于对下级激励不足，很多先进的操作方法只是流于形式，没有很好地执行；工人们把每项工作都当作一项任务。他们没有兴趣工作。他们工作不开心。他们没有主人翁感。人性化关怀太少。很难提高工人的积极性。

2.中层管理人员执行力不强。

公司中层管理人员没有严格按照一些规章制度执行一些规划方案，执行中存在一定偏差，主观因素较强。但主观概念评价机制的缺失导致实施效果不佳，导致一些生产加工过程中仍存在浪费，难以在短时间内消除，影响了整个精益生产模式的推广进程。

民营企业的的管理，忽视“以人为本”的观念，除了过往的这么多年，我国存在“人口红利”（本人比较反感把人当做工具，视为红利），还有民营企业“沉浸”在过往的利润收割经验里，不愿意去自我革新，尤其是做思想观念的革新。所以没有体系化的成本管控，一切都只是运动式成本管控。