民企财务大乱局--民企运作的面子、骨子、里子

吴晓波在书籍《大败局》提到：“中国民营企业的成长史一再地证明着这样的一个原理：对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大”

民营企业对于财务以及财务人的认知，认为信任比理念更重要。所以出纳一般都有老板娘或老板的亲戚把控，他们想着把控钱袋子，就可以做到“一夫当关万夫莫开”。这是基于信任的财务认知，可是企业管理和财务管理不能只是基于信任，企业管理者，同时还需要建立与本企业现阶段适合的财务理念。

在书籍《大败局》中，不少曾经辉煌而后陷入“大败局”的企业，如果以财务视角来分析，我们都会发现企业管理者和经营者财务理念的缺乏，或者叫没有构建与企业适配的财务管理的骨子。我相信这些企业肯定不乏优秀的财务人员，是财务人员没有没做好“向上管理”工作，将财务风险及时告知老板？是财务能力欠缺，没能通过数据实现财务推动业务，改善企业现状吗？

企业管理者的经营理念的觉醒，根本上需要从自我开始觉醒，而不是他人可以轻易改变。当爱多（爱多VCD）的老板胡志标几乎不知道自己有多少钱，也不知道自己欠了多少钱，还常常把账上的现金当初利润时（记者孙玉红在相关报道中描述）。任何一个高水平的财务人员，无论沟通水平和向上管理水平多高，我想都无法让胡志标在根本上转变经营理念。所以民企财务大乱局的改善，需要从企业管理者对于财务觉醒开始。这种觉醒一定是从基于血缘的信任，转为基于企业战略目标的理念。

一、当民企业以“信任”为管理的骨子

电影《一代宗师》有句话：“人活在世上，有的活成了面子，有的活成了里子。而只有里子，才能赢得真正的面子”。

企业经营运作也有同样的道理，有的企业活成了面子，有的企业活成了里子，而只有里子，才能赢得长久的事业。所以要成就长久的事业，得找到企业的运营里子，而在找到里子之前则必须能够清醒的辨别面子和里子。

《大败局》中的不少民企老板，很多在追求面子，最后活成了面子；有的在面子和里子之间挣扎，却一直未构建支撑起商业帝国的里子；有的因为里子支撑起了暂时的商业繁荣，但是没有现代企业管理的骨子，稍有风险极可能被摧毁。

很多民营企业老板把富丽堂皇的装修、土豪的装扮、豪华的轿车当成企业的面子，把家族的信任当成企业的里子。因为他们坚信，这些面子是能够让外人相信你的实力，同时他们也清楚，只有由家族兄弟们把控企业关键岗位，才能让别人相信的实力变成真的实力。

虽然从会计上讲，老板们的“面子”背后可能是一屁股负债，而成就长久事业的企业必有一套企业经营的里子。但是当你第一次踏入一家破旧的办公室，坐在红色的塑胶凳子上等待着面试时，你也会困惑了：这家不走寻常路，不追求面子的企业，里子就一定好吗？抑或是企业是否构建了与里子适配的骨子？

“以贵公司目前的业务量，已有出纳和会计应该足以满足日常工作，那招聘财务负责人的目的是？”，这是27岁那年作为一个面试者对一个老板的发问。

从面试官来看，既然还有人提出这么愚蠢和低情商的问题，在面试者看来，当你踏入一个没有前台，经过破旧不堪的办公场所，没有吊顶的厂房，头上的电线、网线如蜘蛛网一样似乎要把我吞噬，闻着刺鼻气味坐在红色塑胶凳子等待面试时，你那一刻在想，这是皮包公司，还是自己走错了地方？

在我做完自我介绍之后，老板上来就亮出自己本硕清华毕业的身份。我想纳闷，难道我优秀到老板要用其自身招聘来吸引我？不久之后我才知道，在我之前不少面试者看到公司这种“惨状”无一人入职。所以老板不得不把自己刻画为，为了远大事业而不惜一切的奋斗者身份。

老板用其技术的先进性加“大饼”打消了我的有关疑虑，并描绘了公司未来上市的蓝图。那一刻坐在我对面的老板是：一个不追求面子，而已以技术为里子的“乔布斯”。在想想乔布斯的商业帝国也是从一个车库开始起步的。

入职几天之后，基于对财务数据的了解，资产负债表可用的真实项目只有库存现金和实收资本，其他项目待确认，三天之后我整理了一份财务基本情况说明报告发送给老板。因为我认为一个视科技为里子的老板，一定会对企业管理，尤其是适配的财务管理的骨子同样重视。

这份报告我详细披露了企业财务的乱象并提出了对应的解决办法。可是老板似乎没怎么看报告，只是简单回复了两字：好的。

其实我的报告隐晦的在告诉老板：你的亲朋把你当皇帝，而我不想做那个指出皇帝什么都没有穿的儿童。更直白点说，公司欠别人多少钱，别人欠自己多少钱，竟然没有一个人知道，而他们每一个人都以为自己知道（出纳是老板自己、会计是半路出家的老板侄子、采购负责人是老板亲戚、销售负责人是老板朋友）。

当我进一步当面和老板就相关问题进行阐述时，其中提到应收账款的问题，老板会心一笑说：“是呀，小郭（会计）是半路出家的，之前考过一个会计从业资格证，可能对账这块不是太专业，所以目前你抓一抓应收管理，该建制度建制度”。是的，和多数老板一样，财务嘛可能就是对个账，最多是建立个制度而已。

听到老板的这句话时，回想起面试时我还问过老板“贵公司财务方面目前需要解决的问题以及此岗位需要的能力”，和所有老板一样其回答“此岗位是未来上市准备的，所以管理型财务需要所需要的能力这个岗位理应都具备”。原来清华出身的老板，对于会计的认识也只是账对不清楚了，需要一个对账的。多年以后，我才明白不管是面试者或者面试官说类似这种话，要么是不知道此阶段此岗位岗位画像，要么就是认为每一个财务人都是全能全才。

按照老板自己的描述，公司成立前半年，都是款到发货，兼职出纳的他较好的控制了应收账款。可是随着业务量和客户信用条件的变化，其中一个主要客户A的财务人员有变更，在核对应收账款数据时发现一千多万的货款，对方财务与小郭核对数据时存在较大差异。按照小郭自己的说法：他和之前的财务数据核对没有问题，对方新来的财务一来，数据就对不上了。按照客户A新来的会计的说法：无法和小郭进行沟通，说的很多概念，小郭都似懂非懂，你们赶紧找个专业人士来沟通，否则对清不清楚账不付款。

甩锅是职场的一项基本技能，但是如果事情只停留在甩锅层面将永远得不到解决。在老板和小郭看来：别人欠自己多少钱这回事，这是数据没搞清楚而已。销售是自己人，会计是自己人，出纳是老板自己，大家都以信任为基础，为了上市找个目标而奋斗。所以大家只是没有花时间去核对而已，并不会有主观上导致应收账款错误的可能性。

所以当时对我的第一场考验，就是尽快解决与A客户应收账款差异的问题。会计小郭说自己被大伯（老板）骂了几天了，所以希望尽快能核对清楚差异。当时听到这话说，我似乎立马想起几次向老板汇报财务问题时，其桌面摆放的几本会计书籍。此前我还以为学霸老板不仅体现了学霸的气质，买了会计教材自学，而且还如此重视财务。后来经过一番事情后，我才明白，也许老板对其侄子小郭恨铁不成钢，认为会计这么简单的对账事情也搞不清楚，干脆他自己上场算了。此时我脑海中有回响我在面试时对老板提出的问题（那招聘财务主管的目的是）。

后面根据我的账务整理（将与A客户的几年的所有合同、存在的对账单、送货单、银行流水、销售部表格、会计小郭的相关表格等进行核对），应收账款管理漏洞，除了小郭实务经验不丰富，并未建立严格的应收账款内控制度外，主要原因是从老板、销售负责人、会计小郭都直接导致漏洞存在。

在两年期间，与客户A发生的一千多万应收账款，其中梳理后存在一百来万的差异，有的是老板曾经没经过仓库直接拉货至客户的（某次顺便拜访顺便带货过去），但是未保留任何单据；有的是销售负责人陆续送给客户的样品，后续样品并未退货，也未转为销售；有的是销售人员退换货办理不规范，导致退货仍呆在客户仓库，但是销售方却对此部分进行记录；有的是框架合同之外的货物，并未签订合同，加之早前未建立送货单回签单保留制度，部分货物无法追溯；有的是销售合同一个数据、送货单一个数据、对方入库一个数据，合同时间太久，此合同是否完结未进行后续核销，经手人员发生变动，差异无法追溯；有的是公司会计小郭和A公司之前会计对账不规范导致的差异。

最后还有十几万差异，因为无送货单或者送货单无签字，导致A客户死不认账，老板只能从战略合作角度认了。我想只有割肉的那一刻，老板才会有痛的领悟。但是他导致是明白了会计原来就是个对账的？还是明白了企业管理，如果大家都没有执行力，最后大家都在裸奔？

作为研发型企业，技术应该是其里子，但是同时企业需要构建与企业现阶段适配的管理（包括财务管理）应该是骨子。如果认为只有技术这个里子，就可以在成就一番事业，很显然是公司管理理念认识不足。

在后面一次老板面对投资人，将制作精美的PPT展示并讲述后，投资人提出：“你不要将你产品的功效和效能达到多少，你能告诉我和竞争对手相比较，你未来的商业模式和管理理念是什么吗”。那么一刻老板停顿了几秒，眼神飘忽，眼底映出一阵苍茫。这种苍茫对于致力于搞事业，而不仅仅是搞钱的老板来说，确实是他们应该需要思考的问题。

二、管理的骨子不应是“控制”

如果企业以技术或业务为里子，以管理为骨子。那么构建骨子的核心是什么呢？如上所述，如果管理只是基于血缘的信任，很多时候如应收账款一样，一样可以一团糟。此时很多企业认为人都有惰性，需要用控制的理念来规范日常行为，比如认为利用ERP系统来控制日常作业流程和作业内容，但是管理的骨子就只是控制吗？

如果应收账款的错漏只是让老板“龙颜大怒”，那么当我把ERP系统中存在的问题汇报给老板时，老板是暴跳如雷。

作为理工男，老板痴迷技术，也相信技术改变管理。因此和很多民营企业老板不同，初创期对于信息化能省则省，甚至淘宝几百元购置盗版ERP系统。老板对于企业信息化方面的支出舍得花钱，花了大价钱购置了一套CLOUD系统的ERP系统。

上线并运行差不多一年的系统，各部门都说系统运行良好，且按照上市公司标准配置并实施系统。言外之意告诉我：“别看公司目前体量不大，但是一切都是对标上市公司，比如这套最新的ERP系统”

我在入职公司一周之后，梳理相关财务数据时发现，我最终得出一个结论：这套所谓高大上的系统，完全沦为公司吹嘘的纸面系统，本身运行与实际完全脱离，甚至数据差异到惊人。

半个月后，我将ERP系统中一百多个问题，一一罗列出来，同时与软件实施方沟通协调解决方案，并最终组织各部门负责人及操作人员就这些问题进行分析讨论。当然老板在我的要求下，也参加了此次会议。

“每次问你们系统用的怎么样，你们都告诉我系统运行很好，没有问题。现在这么多问题，你们怎么解释？” 老板拍着桌子咆哮着。在老板看来，数智化时代，购置高配置信息系统，就可以让企业管理神经换代，迈入新的台阶。因此各部门只要遵从系统操作，就不应该会出现问题。

可是，在各部门看来，他们也并不觉得自己犯错了。他们按照操作手册，如实输入相关数据，最后反映在财务数据上出现了问题，似乎这也不是他们的责任。

和应收账款乱象同样的问题又出现了，家族企业里，系统操作人员不可能故意操作导致信息错误的可能性，信任是工作的起点，但是却未能成为完成高标准工作的终点，因为理念的缺失，信任最后只是让老板爱之深责之切。

比如ERP系统的成功的理念，首先是转变观念，因为观念决定行为模式。未上线ERP系统，企业以及相关员工都未建立数据和系统观念。所谓数据观念，就是上线之前公司的数据只和财务部相关，和各部门无关，上线之后数据和每一个部门相关，并且各部门怎么处理数据，将直接导致最终反映在财务结果上。所谓系统观念，就是上线之前日常的制度和流程，只停留在纸面上，随意性比较大。上线之后制度和流程，因为系统变得更加清晰化，严格化。

ERP系统上线后，这些业务数据直接从生产订单、车间管理、库存存货、固定资产等接取数，使车间、仓库、等部门的数据直接导入到成本系统中，那么业务部门在发生业务的时候出现的所有问题，都直接反应到财务处理端。如果各部门还按照系统上线之前观念，认为只要把数据输入系统就完成任务了，至于其他的事情都是财务的事情，认为财务对各部门数据进行检查，更正业务部门操作流程是找麻烦，这肯定是错误的。所以各部门必须转变观念，构建系统下的数据处理和系统规范化操作观念。

同时各部门需要建立全局观念，未上线系统之前，各部门只是提供单据和数据给财务部门核算，各部门提供给财务的数据，被财务检查出不规范时，修修改改又发送给财务即可，各部门之间关系不是那么紧密。上线之后，各部门数据关系在系统逻辑下紧密关系，相互牵制与影响。所以系统上线后，最需要转变的思维就是全局思维。

未上线系统之前的小问题，小错误，在系统上线之后可能就是大问题，大麻烦。ERP系统是一项系统工程，各业务模块上下级是紧密关联性的。ERP系统各模块各岗位人员既是上环节数据的使用者又是下环节数据的提供者。各部门必须足够重视，而且各部门把业务数据输入系统后，要考虑到数据对其他部门有什么影响，最终传递到财务部门会导致什么结果。所以先建立全局思维，然后日常业务建立标准作业操作规程，非标准作业在全局思维指导下，沟通几个部门，并协同财务，最终进行处理。

用ERP系统的乱象并只是来说明企业如何规范使用系统，而是透过ERP系统这个问题，我们会发现，很多时间民企对系统的底层逻辑是基于控制出发，认为系统是为了控制错误，所以规范了各部门系统作业标准。但是结果是各部门没有系统理念和全局理念，系统并不能称之为体系化的企业管理，发而成为了各部门各自为政的信息孤岛。

吴晓波在书籍《大败局》提到中国民营企业财务管理的现状，其中有个重要的原因就是，基于血缘构建的民营家族企业，还未建立现代企业管理理念。有的企业把面子当成了里子；有的企业认为只有里子（技术和业务）不需要骨子（管理）；有的企业有了里子，却因为没有骨子的管理，最后堕落成追求面子。所以民企财务乱局始于理念之乱，终止也必须始于理念之建立。