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财务以这“三种”身份融入业务,才能创造价值

左岸金戈 / 2021-12-11
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  • 财管管理
  • 管理会计
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    财务要怎么样推动业务

    财务转型、业务财务融合、财务BP等名词,是时下企业财务管理的热词。这种热是基于大数据、人工智能技术的发展,因此此背景下,大家都强调不能做核算型会计,要转型,要突破,要向业务要财务价值。这个大方向是没错的,但是我们不能偏激的理解,核算就是低级的,或者企业核算都没有好,没有精细化核算就想要精细化管理。

    不管当下或者未来,核算的工作交给机器人,但是核算的规则,以及业务设定符合实际的核算归集,以及精细化核算规则,必须是财务人员去设定的。也就是你得交给机器一套精细化核算规则,然后机器根据你的规则去运算。

    当然也有网友开玩笑说“机器不能代替会计坐牢,所以会计机器完全取代人类没那么容易”。这网友的说法,当然是从会计的两院“院士”(干的好要么医院或者法院),其中一个“院士”法院的角度出发。实际上财务机器运用更多的是解决了会计两院院士之“医院”的功能。当然这只是开玩笑而已。

    对于财务管理,目前普遍存在的问题是,大家过分追求工具,追求模板。比如学预算,希望搞到一套模板,学分析希望搞到一套分析模板。我一直认为,财务要推动业务,首先把账算好,算精细。然后进行思维转型,财务管理思维如果不转型,其实就无法做好管理。我也听过市面上不少财务管理老师的实务课程,要么过分追求理论,介绍各种管理理论。要么就是把财务管理教材的公式演示一遍(保本点、本量利分析,固定与变动成本)。最后就是根据业务特性,搭建适合自己企业的管控模型和财务支持业务的清单。

     

    一:要做介入者,不要做接收者

    财务要推动业务,首要任务是把核算的事情做精准,然后才是什么业务财务融合、财务BP之类。核算是财务管理的基石,正所谓“基础不牢,地动山摇”,因此脱离了精准核算的财务管理,就是空中楼阁。

    因此要精准核算,我们必须摆脱传统的数据接收者角色,转换为介入者。传统的核算,我们扮演的是数据接收者,也就是各部门将单据和数据传递到财务或系统中,然后我们根据会计准则,根据具体企业数据归集和分摊依据,进行数据处理。这种情况下,我们没有作为数据介入者,介入到业务前端,参与到数据源的管控。因此我们接收的数据,存在“假数据”、“伪数据”、“粗数据”等数据源,造成核算出来的结果,无法反应真实的业务,更无法推动业务了。

    有人肯定会说“介入者说来容易,实务中财务很难介入业务前端”。这种现象是存在的,比如有的同学利用周末时间,花了几千元学了“合同控税”的 课程,可是回到公司,合同会签都不让财务参与,你所学的合同控税可能真的没有地方发挥。此时就必须对于企业流程进行改善,底层逻辑就是利用向上管理思维,说服最高领导,将财务管控嵌入到业务前端,将税务审核,嵌入到合同会签流程中。

    此时又有人说了“向上管理这个太虚了,老板可能压根不听”,市面上关于向上管理有几万的课程,其实以我的理解,这个事情并没有那么复杂。向上管理核心思维主要应该有这几个思维构成:以老板能接受的方式阐述/沟通问题,站在老板角度考虑问题,以老板的期待构建行动实现结果达成。

    比如你和老板强调合同控税多重要,老板可能就是一听而已。但是如果我们不以介入者思维对待这个事情,可能认为反正老板知道了,我也告诉老板了,这个事情就完结了。但是我们知道,很多老板是“健忘”的,等到有一天某个合同发生税务风险,老板一定会这么说“你们财务是干什么吃的,是怎么做财务管理的”,然后财务说“我什么时候告诉你了,你看我还发了邮件”,此时老板说“你是财务管理者,工作只是汇报完就完事了吗,你要推动呀”

    以上场景,我们财务人都会感到委屈。如果我们当时与老板沟通能够足够充分,比如将涉税风险的裁判文书,整理出来,并重点以数据形式体现出来,比如公司将过往合同纠纷,整理出来,并提出存在问题和规范意见,比如对于对于未来合同,将非数据的风险,以数据化展示出来。我相信老板此时可能不会只是一听,至少老板的“健忘症”发作时,也不会那么“理直气壮”。

    作为核算的介入者,我们应该以规范业务的思维,介入业务数据规范,以此达到核算精准。关于这部分内容,如果我只是写这些文字,很可能被读者认为这都是很虚的东西,没有拿得出来的干货。所以如何规范业务,我会在下期内容,用五六千字以制造业业务规范举例说明,什么是财务以介入者规范前端业务数据。

     

    二:要做引导者,不要做展示者

    在第一基础上做好了精细化财务核算外,我们会进入第二个层次,那就是数据展示者。我们会在精准的核算下,利用财务分析手段和工具,将数据以各种方式展示出来。但是如果只是数据展示者,我们很难做到推动业务。关于数据展示者,我曾在这篇文章中(财务分析之数据分析的三种境界),提到了如果数据展示者只是最低的一种境界。

    因此我们要做引导者,所谓引导就是以最终财务报表为依据,引导各部门对于数据进行分析,追踪原因,找到解决办法,最终改善生产经营,创造价值。

    我以前新到一家公司,首先会主导管理层月度财务分析及业务问题检讨会,但是前面第一二次会议前,我都会花十几分钟时间,以通俗化的语言,将财务报表,账务处理规则,对管理层进行培训。让他们知道财务数据是怎么一个处理规则,报表到底在干什么。这么做的目的就是把管理层与财务沟通,拉到一个维度上来,然后才能进行同频沟通。否则经常会出现,厂长自己心里算的账,和财务算的账不是一回事,然后两者讨论的问题无法有效进行。

    把管理层和财务对于数据的理解拉到一个层面,才能根据数据,引导各部门对数据背后的故事进行思考,反思,检讨。但是在这个过程中,财务还要扮演三个角色:数据警察,数据侦探,数据主持人。

    数据警察就不用多解释了,传统的财务其实多数是扮演的数据警察的角色,我们按照会计准则,税法规定,企业财务制度,习惯对于各类数据说不,不行,不可以。但是数据警察的角色还是不能少,毕竟财务的监督职能不能缺位,只是需要以更加深入的方式去做这个事情。

    数据侦探,其实就是站在引导的思维下,我们不能制作数据的展示者,而是透过数据能够去分析问题,但是要做到数据侦探,也要利用“业务财务融合”思维,去了解业务才能不局限于展示数据,而是发现数据背后的故事。但是个人认为,财务毕竟不是业务,对于业务的了解肯定有一定局限性,所以光靠业财融合思维就认为可以做到数据侦探,其实是有点夸大了的,所以就必须提到数据主持人。

    数据主持人,其实就是基于财务无法全面,深入,细致了解所有业务全貌,而且光靠财务部门分析很难对真实的业务进行侦探,并发现问题,所以我们就需要做数据主持人。对于数据主持人的理解,我以剧本杀主持人来类比数据支持人,剧本杀主持人是引导玩家进行游戏的一个角色,然后每一个角色能够进入角色,最终发挥其本身的主观能动性,找到剧本最终的秘籍,或者探到故事最终“凶手”。

    所谓数据引导者,必须将三个身份同时上线(数据警察、数据侦探、数据支持人)。比如数豆职业工厂对于成本分析,其中对于材料分析根据2021年10月实际数据,财务认为利用同比环比分析,10月材料降本效果不佳。但是采购部以及生产部,认为同比上月,已经下降很多了。此时就出现了我此前提出的“伪数据”,其他责任部门,一是以经验认为,数据表现是好的,二是出于部门利益,比如绩效考核,KPI指标,会粉饰数据,或者故意掩盖真相。

    比如生产部知道因为机器设备原因,导致材料损耗或者不良,采购部也知道材料较之上月降低了,但是和历史最好水平,已经同行业对比,可能在供应商选择,采购战略框架上并没有做的完善。

    那么此时财务的数据警察和数据侦探身份就出现,相关部门不是以上月数据对比吗?但是上月可能是本年度最差的一个月,因此这种对比,很可能是“比烂”,不能反映真正的问题所在。所以我们会对数据进行加工,展示如下数据。

    对数据进行加工

    但是财务光有数据,或者只是对数据的维度进行丰富,可能还是不够的。我们需要让数据主持人的身份上线。

    因为固体燃料成本,在十月份出现异常,生产部可能有其“合理”的解释。此时作为数据主持人,财务部会议财务例会的形式,组织各部门以检讨的方式,披露真相。我曾在文章(财务分析之如何高效的开经营分析会)中,提出常见公司会议存在的问题。

    所以财务作为数据主持人,引导各部门对数据背后的故事分析,除了提供固化的分析表格,模式化的分析数据,建立业务+财务指标监控,最重要的是构建批评与自我批评适应的“责权利”制度。适当对KPI考核重新审视,让各部门不去为了KPI粉饰或者掩盖真实数据。

     

    三:要做整合者,不要做参与者

    在讲资源整合时,我先提一个案例,在《第五项修炼》中,作者写了一个“啤酒游戏”的故事。故事主要是以制造商、批发商、零售商供应链的关系,零售商根据消费者需求,向批发商订购啤酒,批发商以零售商需求向制造商订购啤酒。从零售商发出订单需求,到制造商生产,这里面有个过程,所以零售商会按照日常设定一个库存量。

    某年某月某周,情人啤酒的周销售量突然增加一倍(因为某个热门的歌曲提到情人啤酒),从4箱增至8箱。零售商为了保持正常的12箱的库存,将定单的数量提高到8箱。而批发商只送来4周前零售商所定的4箱。而目前仅剩下4箱的库存,为了安全起见,零售商订购了12箱,以保持原有的库存量。批发商与制造商的沟通方式与零售商和批发商的沟通方式类似,也就是说零售商订购的啤酒,传达到制造商,然后零售商收到啤酒存在很大的时间滞后性。

    最后因为热门歌曲热度下降,对情人啤酒购买量下降,但是零售商收到了此前几周的订货。批发商对零售商说问题不在我,制造商和批发商说我是按照你的订单生产的。

    通过“啤酒游戏”,我们知道为什么要资源整合了。这个游戏其实很多工厂运作非常相似,其一每个部门局限部门利益思考:在啤酒游戏中,制造商、批发商、零售商就是自己所扮演的角色,而不是整条供应链考虑; 其二归罪于外:一旦出现自己预期之外的结果后,人们即开始抱怨其他成员的决策问题。其三缺乏整体思考的主动积极:参与者每一回合的订单仅考量自己的库存及发货状况,而未能思考整体系统是否能够负荷。

    因此财务作为掌握公司各部门数据的部门,应该利用各部门数据,介入到业务前端,并通过数据起到串联各部门,整合资源的作用。

    从前端业务介入者,到从数据引导各部门检讨分析然后改善生产经营,再到资源整合者。如此才能做到所谓业务财务融合,才能创造所谓价值。

    所谓整合者,就是财务需要以资源整合的角色,为财务数据赋能。传统财务我们是做报表的,但是如果我们以资源整合者来看到财务工作,我们会发现财务工作的内在价值。

    首先要做资源整合者,工具和手段是第二位,第一位的是财务要以何种身份和方式介入业务,进行资源整合。

    财务对于资源整理以“独立”身份介入业务,以“薛定谔”的财务切入业务,才能起到管理实效。

    所谓“独立”身份,因为其他部门可能因为各部门利益,因为考核的变形,导致无法站在公司整体角度考虑业务问题,但是财务则必须区别与其他部门,以独立身份介入,并思考问题。否则可能会像独立董事一样,不独立但懂事,也可以理解为对外不独立,对内很懂事。

    所谓“薛定谔”的财务,因为企业财务管理,存在一个问题老板认为对于业务管控的太少,业务则认为财务过于监管。因此要实现资源整合,在推动各部门业务与资源时,就要有“润物细无声”的方式,辅助或服务业务,但又不让业务认为你是在监管业务。这可能就是我说的“薛定谔”的财务。

    其次,资源整合是怎么整合?具体路径和方向是什么?一定是基于企业战略,结合战略下计划和行动方案,然后财务跟进,做出相关资源整合措施。以下简单用一个表格举例资源整合的措施。

    资源整合是怎么整合

    当然资源整合,不只是内部控制预算,成本管控等财务体系。注意一定是以资源整合的角度切入,否则预算和成本管控可能只是财务管理教材的那些理论知识,而无法真正落地到企业,为企业带来改善。

     

    以下用物业公司的成本管控及预算来说明资源整合。因为如果光谈资源整合,没有具体实例,可能文章会显得太虚,因此以下通过物业管理活动来做一个说明。

    首先是我们要界定财务可以介入并整合的管理活动,比如以下列明具体可以直接介入的管理活动。然后是成本分析和成本控制方法,需要结合具体业务,建立成本管控清单。最后是和预算相结合,对于异常数据进行管控。

    (1)管理活动

    公司财务部必须参与和控制所有影响物业管理成本的业务活动,包括,但不限于:

    1 业务分包(招标);

    2 材料设备采购;

    3 合同签订;

    4 合同付款等。

    (2) 成本分析

    公司财务部负责审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。每季度进行物业管理成本分析,对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结,分析成本发生的增减动态和趋势,并通过分析成本细项超支发生的原因,及时采取控制成本的措施。编制季度《成本经营分析报告》。

    (3)成本控制的方法

    应通过以下方面的措施,加强成本控制工作。

    1、实行定编定岗,控制工资总额,通过管理创新,改变服务模式,简化服务流程实现人力资源成本的最小化;

    2、建立合格供方体系;

    3、建立业务数据与财务数据关联清单;

    4、搭建常见业务问题及成本管控点

    5、各部门构建成本管控制度和清单式梳理

    6、建立超支预警系统;

    7、采用新技术、新材料、新科学,提高能源利用率,减少能源消耗。

    8、及时了解当地政府对涉及物业管理的有关收费政策,用足用活各项政策资源,努力寻求降低成本的途径。

    (4)成本超支处理及调整

    1 、财务成本部负责监督资金预算的执行,严格控制各项费用支出,所有超出规定额度的预算外支出均必须报关审批,并在季度的成本统计分析报告中逐项列明。

    2、 当发现或预计实际支出超出目标成本,或因其它客观因素需要调整目标成本时,公司财务部负责提出《物业成本超支报警表》、《目标成本调整审批表》。

     

    以上只是截取部分内容,主要是说明,在企业管控过程中,如果一切规则都是其他部门制定,我们只是参与者,配合提供一下数据,或者时候分析一下,很难起到相应作用。所以我们必须通过制度,通过清单,通过绩效等方式,将资源整合者身份嵌入到流程,过程,细节之中。也只有这样才能做到资源整合,资源整合者身份才不是一句口号或空谈。

    左岸金戈

    作者
    • 左岸金戈 职业数豆师,修炼数豆技能,成为数豆职人。 微信公众号:数豆职人
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