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厂长和ERP系统双视角下成本核算的逻辑

左岸金戈 / 2021-11-04
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  • 成本核算
  • ERP
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    成本核算对于初学者更多的是关注“料工费”的归集与分摊,注重核算出成本结果。至于这个结果是否正确,是否精准,从核算角度无法验证。因为如果只关注“料工费”的归集与分摊,而“料工费”数据的前端是业务,不了解业务自然无法验证核算的准确性,同时在ERP系统核算成本下,只关注“料工费”的核算结果,其实是只关注系统核算的“下一步”。所以必须拥有厂长和系统两个视角,也就是业务逻辑和系统逻辑,才能让成本核算符合业务,才能让核算为业务带来改善。

    一:厂长视角下的成本核算

    做过成本会计的,可能曾经遇到过这种场景。厂长对于成本会计核算出来的产品成本不认可,甚至认为财务核算的成本数据不符合实际。除了厂长对于会计成本核算的逻辑不清楚之外,大多数是成本核算与实际业务存在一定差距。

    所以要做到成本精准,则必须要了解业务,而要全面、深入、细致的了解业务,是要站在厂长视角下来看生产业务。所谓业务财务融合,其实说白了也是要求财务需要多个视角来看待数据,不能只是从财务视角看财务,这里从厂长视角看成本核算,其实就是拓展了看数据的维度,你不一定要和厂长一样懂生产,懂工艺工程,懂精益生产。你需要了解厂长视角下数据和成本是如何运转和体现的。

    什么是生产业务,首先让我们回到工厂原始状态下的业务,张三开了一个家具工厂,接到了第一份订单是生产一张桌子,客户要求一周之内交付,张三对着客户的订单计算材料,把桌子所需材料写在一张白纸上,让其老婆拿着这张纸去购买材料,材料买回来了直接放到车间,叫车间工人开始生产,三天后桌子完工,张三根据自己多年经验进行品质管控,然后将桌子送至客户手中。

    这是最原始的生产方式,也体现了生产的本质:接到订单并按时足额满足要求的完成交付。关于生产核心:“产量、品质、成本、交货期”,都由张三自己把控。

    可是随着张三工厂的业务量增加,张三这种原始的工厂管控方式显然是落后的。现代化工厂管理需要从几个方面入手:一是:利用表单进行管控,表单可以对于材料、工时、损耗等数据进行管控。二是强化生产计划和物料控制,这可以说是工厂管理的核心,三是品质管控,四是产能管控,五是工业工程,这包括精益生产的内容。

    以生产计划管控作业内容来说明,厂长视角的生产关键环节,在这里面我们可以深化工厂业务的理解。

    生产计划管控作业内容:

    1-订单处理:

    1.1计划接获业务部转来订单或销售预测,确认其要求规格、数量、交期、包装方式等。

    1.2依据客户要求,进行MRP运算,确认需要购置的材料。

    2-原材辅材申购

    2.1生产根据缺料状况,填写《材料请购说明表》并打印出《请购单》,呈生产部部门主管签核后.转交采购做数据维护及更新为采购单,签核确认后再进行采购作业.

    2.2请购内容含盖:

    品名:所需请购品号;   

    数量:净需求+损耗+安全存量;

    交期:依需求紧急的程度;   

    库别:进料入仓的库别.

    特殊要求:根据客户属性,有特殊要求时须于备注栏内说明。

    3-采购:

    3.1物料采购根据已确认、核准之《采购单》向第三方订购,并将情形反馈给生产,同时跟催进物料情形。

    3.2生产根据进料情况,掌握物料进厂时间,若无法在规定的时间内到达,则需提前告知生产部。

    3.3 采购部根据采购入库的材料,根据合同和实务进行核实,同时在品质部确认后,进行入库处理,生成《入库单》。

    4-拟定生产计划:

    4.1 计划根据物料状况、客户订单、人员及制程产能状况,提列“生产计划周报表”,作为一周之生产导向 ; 因有些客户订单变动较大 , 也可以制令实际开立情况安排产线。若其中有材料未到位状况,须于该栏中详列之。

    4.2 若其中有变更需求,则相应制定《生产计划日报表》打印签核至计划最高领导后,复印给到生产主管以知会产线。

    5-派工生产:

    5.1生产计划周报表经计划部门主管核准后,须分发至生产等,且每日以邮件形式发至各部门知会,并派工生产。 

    5.2 按照生产工单领取材料,在仓库办理《领料单》,对产线过程中材料退回的,及时办理退料和重新领料手续。

    5.3 生产部门根据现场管理,每日汇报生产数据(产量、工时等),形式为《生产日报》,每周、每月对数据进行汇总分析。

    6-进度跟催:

    6.1计划依《生产日报表》所排定日期掌握生产进度。如因生产,质量等因素无法如期完成,生产单位须通知计划,并重新告知可完成日. 如将影响交期,计划则知会业务部。若新告知之日期不为客户接受,则由计划与业务部,业务部与客户进一步商谈,直至获得一个客户能接受的日期为止。

    6.2 在生产过程中,涉及换线,人员调拨,超额领料,物料替换等行为,需要生产部进行表单记录。

    7-成品入库:

    7.1生产单位完成生产后,按指定包装方式打好包装经检验合格盖章后入库,并回馈计划。

    7.2 生产完工后,产线将产品移交品质部,待检验合格后,移交仓库,办理《产品入库单》。

    8-出货:

    8.1计划依据“订单合同”确认交期 & 出货品名、规格、数量、并回复业务部。

    8.2业务部告知仓库出货信息后,仓库打印“出货单”送交仓管员据以备货。仓库部备货至待出货区交OQC检验合格后出货。若检验不合格则开立“质量变异处理单”进行处理。

    有人肯定会说,生产计划与控制这文件,网上随便百度到处都是,而且和我们财务有什么关系

    其实财务人员可能真没有认真分析过公司生产部门的文件,同时也没有对这些文件,站在成本核算和管控的角度去思考一些问题。比如厂长对整个生产流程的关注点是哪些,以及整个生产流程中,财务需要关注相关数据以什么单据,什么形式进行管控。就以上文件来说,有一个东西贯彻生产流程整个过程,那就是工单,那么企业是否有专门的工单管理制度,对于工单管理财务是做什么要求的。比如整个生产环节,如果工序很长,那么工序之间的转移,以及工序数据的衔接,还有在制品的管理都是关键环节。

     

    同时站在厂长的视角,结合成本会计核算的需要,对于生产业务需要从这些方面去理解。也就是我们不仅知道厂长如何通过“生产计划与控制”组织生产业务,而且还需要知道,对于生产核心环节“产量、成本、品质、交期”中,厂长对于成本的关注,成本会计也需要进行思考,这是成本核算、成本分析、成本管控的切入点。

    1、成本控制方面

    A:标准工时制定:不同时期制定不同的工时;

    B:标准化工作:统计、计量的标准化;

    C:统一质量标准:减少等待和协调的浪费

    D:统一统计方法:明确数据的采集方法、计算标准和计算方法

    E: 提高一次通过率:减少返工、重工、不做无用功;

    F:提高员工的操作技能:增加培训、技能比赛、达到一定水平提高薪酬等;

    G:减少制造部常出现的7种浪费:等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费

    加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费

    2、生产基本要素准备方面

    A、人员

    是否遵守作业标准,是否有明显的作业过失?

    是否有足够的经验,还需要那些培训?

    责任心怎么样,有解决问题的意识吗?

    B、设备

    设备能力足够吗,运行是否正常?

    按标准要求加工吗,精确度怎么样?

    是否经常出故障,保养状况怎么养?

    设备布置正确吗,设备数量够吗?发挥正常吗?

    C、物料

    数量是否足够或太多,是否符合质量要求?

    标牌是否清楚正确,有杂质?是否会影响生产?

    进货周期是否适当,材料浪费情况如何?

    运输方式有差错吗,是否对加工要求过高?

    材料设计是否正确,质量标准合理吗?

    D、方法

    工艺标准合理吗,工艺标准能提高了吗?

    工作方法安全吗,方法能保证质量吗?

    方法高效吗?工序安排合理吗?

    生产节拍合理吗?前后工序衔接怎么样?

    E、环境

    温度、湿度适宜吗?

    现场与工作无关的物料多吗?

    暂时用不到的设备、夹具多吗?

    3、生产效率提升方面

    找出生产线的瓶颈工序:挖瓶颈工序的产能,给予瓶颈工序以最优质的资源,或外包

    实行绩效考核,条件成熟可以改为计件薪酬制度;

    必须推行“三检”“三不放过”制度;

    提高自动化、半自动化,以减少人力配备,减少人为失误;增加夹具,提高产能,防错防呆,提高效率;

    培养多能工和技工,让多的人一人多能;

    4、现场管理方面

    现场管理须推行5S管理、JIT准时化生产管理、定置管理、TPM、TQM、看板管理、可视化管理等。

    生产计划方面生产计划是一个工厂运行的核心,如何能做好生产计划:

    须了解产品的整个生产流程;

    熟悉每个工序或生产线的产能;

    做好物料需求计划(MRP);

    对现场出现的异常情况,现场主管班组长要及时反馈、沟通;要求现场主管班组长必须无条件执行制定的生产计划;产销会议每天要召开,及时沟通、及时掌握第一手信息;及时做账,让数据以最快的速度进入到ERP系统,保障系统数据准确。

     

    二:ERP系统视角下的成本核算

    有人会说“系统下成本核算,只要懂如何点击下一步就可以了,你又不是软件实施顾问”。确实实务中存在这个问题,大家对于成本核算局限于“下一步”,其实ERP系统视角下,其实就是站在软件实施顾问的角度,来看到成本核算如何进行组织的。你虽然不需要和实施顾问一样懂系统代码,但是对于ERP系统下的逻辑,还是要懂一些的。否则日后的成本核算,要不然被系统忽悠了,要不然被实施顾问忽悠了。

    (一)、系统设置

    ERP系统下,需要基于生产业务进行合理的设置,系统设置是否合理,关系到日后成本核算,一般基础的成本设置,涉及以下内容:

    成本基础政策定义:成本对象,成本中心、成本类型、成本要素等。

    生产成本核算基础数据定义:主要为间接费用的分配方法。

    成本计算业务流程:存货成本、生产成本的核算业务流程,包括外协成本的核算等。

    异常成本调整:常规的异常成本调整方式。

    生产成本结转方法和约当系数:比如:某企业生产成本核算上采用综合结转法。在制约当上,选择分项约当,材料100%约当,人工、制费不约当。约当系数用于当期生产总成本在完工和在制之间分配。

    厂长和ERP系统双视角下成本核算的逻辑

    左岸金戈

    作者
    • 左岸金戈 职业数豆师,修炼数豆技能,成为数豆职人。 微信公众号:数豆职人
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