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财务负责人如何快速进入角色-思维篇

左岸金戈 / 2021-08-29
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  • 财务负责人
  • 财务管理
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    企业财务负责人如何快速进入角色,个人认为主要从思维和工具两个大方向出发,思维和工具两者缺一不可。只有思维没有落地的工具,很可能变成空谈。只有工具没有思维,可能会出现蛮干的情况。所以必须从两个方面入手,两手都要抓两手都要硬。

    今天这一篇先从务虚的角度,谈一下财务负责人快速进入角色的思维,下一篇主要是从务实的角度,谈一下财务负责人快速进入角色的工具。

     

    一:老板的看法决定你的干法

    先问大家一个问题,在一个企业什么法重要?公司法还是税法?其实是老板对财务负责人的看法。

    尤其是中小民营企业老板对你的看法,决定你的干法。在刚毕业的时候,除了财务考试类书籍,我比较喜欢读管理类书籍。毕竟未来自己想成为财务管理者,当下就必须按照那个目标(能力)去学习。所以读了不少管理类书籍,比如稻盛和夫的《干法》、德鲁克的《卓有成效的管理者》、还有《领导力21法则》等等。

    但后来作为企业财务负责人之后,我发现稻盛和夫的工作、人生观的公式:人生·工作结果=思维方式×热情×能力,在财务工作中要落地,需要进行重构。稻盛和夫更强调的个人主观能动性,也就是极大地将个人思维、热情、能力发挥出来,就一定会收获成功。这种观点当然没错,但是作为企业财务负责人来说,要把一件事情做好,光靠发挥自我主观能动性还是不够的。

    尤其是要在中小企业落地,则需要做出改变。工作结果=老板的思维方式×自燃的热情×适应本企业的能力。这个公式最关键的是老板的思维方式,脱离了这一点热情和能力都无法体现出来。

    财务负责人这个角色,在企业起到的角色是:沟通、协调、引导、预警等作用。企业财务如果定位于业务合作伙伴、运营效率优化者及财务价值创造者。则完成这些价值定位,则更需要在企业管理者,各部门协同配合下完成。此时作为财务负责人,能否将管理理念落地执行,老板对你的看法就非常重要。而且做到财务负责人的地步,专业能力是一方面,更多的是职场情商的问题。

     

    关于什么样的人可以财务负责人,我按照四象限法,做出了以下分析。

    关于什么样的人可以财务负责人,我按照四象限法,做出了以下分析.webp

     

    以上四种财务负责人,里面还有个关键问题,那就是老板对企业负责人的看法。老板对企业负责人的看法。由两部分构成,一是老板眼中的你,二是老板从其他人那听到的你。

     

    首先老板眼中的你

    老板眼中的你,在面试时大概对你有了初步认识,也就是在最后的环节和老板对上眼了。但也只是对上眼而已,后续要通过各种行为,让老板对你的印象更加立体化。

    如何让老板对你的印象更加立体化?所谓人生就是一场戏,大家都是演员。所以如何演好财务负责人这个角色就非常重要了。首先你这个角色的最重要的观众是老板,所以从老板的喜好、个性等出发,演好财务负责人这个角色。比如有的老板是国企出身,特别讲究报告,所以会说会写是财务负责人非常关注的,措辞细节,报告形式则需要对老板胃口,比如有的老板特别喜欢商业PPT,则在财务分析和报告,精美的PPT则是财务负责人必须关注的,否则被扣上不专业的帽子。

    最近双汇事件中,在万隆儿子万洪建写的文章《我眼中的父亲和万隆》,提到的CFO郭丽军,原文写到:“郭丽军作为万洲的CFO是尽职尽责的,每天准时陪老板走路,贴身防护到晚上九点才离开,老板在香港的每一天均如是,仿佛杨挚君的身影再现。从私人感情上说,老板非常喜欢他,老人总喜欢有人陪伴”。我们可以简单粗暴的分析,不是所有的财务总监都是靠专业上位的,也不是所谓职场情商,所以你没有成为财务负责人(总监、CFO),可能并不是你专业不行,而是你没有演好老板需要的角色,其实大家都是演员而已。

    原文还写道:“2018年,父亲谈到郭丽军不懂英文,尽管没有经商头脑,没有肉制品和屠宰业的业务综合运营能力,但是他听话、老实,最容易被驯服,更便于被驾驭。郭丽军同志与万老板制定的双汇十四五规划,是我们之间的一个分歧点,其中空洞地指出双汇肉制品的销量在2021年应达到170万吨。时间已近在咫尺,数据在验证规划的荒谬”。不要以为自己财务水平有多高,证书有很多,其实你可能只是听话、老实,最容易被驯服,更便于被驾驭。而你这种听话,也可能刚好是一种运气,刚好遇到这种老板。所以不要把运气当做实力。

    虽然新闻中的事件只是个例,理性角度来说,我们不能以偏概全,但是我们至少可以说,老板对于财务负责人的看法还是非常重要的。

    有人可能不认同,认为这是故意迎合老板,属于马屁学。个人对此不认为,如果你做个几家中小民营企业财务负责人,你可以不会拍马屁,但是千万不能不会察言观色。

    某些民营企业一年四季都在换财务负责人,当然从老板的角度来说是他们都不够专业。但是明白人都知道,这就是这些财务负责人没有了解老板的需求,并在这种企业文化中适应下来。

    我年轻时,曾在某企业做财务负责人,面试时老板说;"一切工作都支持你,需要坚持原则,需要敢得罪人"。可是当时太年轻气盛,过分强调专业而忽视了民营企业的灰度,导致坚持原则得罪了一大片,到头来老板反而说制度是死的,人是活的。

    那时的我一直不理解,有的事情本来就存问题,有的公司老员工就存在问题。为什么老板明明知道,却不去管理,反而说财务不能死脑筋呢?

    后来看《大明王朝1566》,里面嘉靖说:“古人称长江为江,黄河为河,长江水清,黄河水浊,长江在流,黄河也在流。古谚云:圣人出,黄河清,可黄河什么时候清过?长江之水灌溉了两岸数省之田地,黄河之水也灌溉了数省之田地,只能不因水清而偏用,也只能不因水浊而偏废,自古皆然。”  在这句话中,我才明白,财务负责人面对乱象的思维,可能和老板不同。有些历史遗留问题,并不是非黑即白,快刀斩乱麻就可以解决的,因此在不违法法规的情况下,面对企业的乱象,如何在行灰度管理。


    其次老板从其他人那听到的你

    中小民营企业老板,对于财务的认知更多的是控制、隐秘。所以资金方面一般安排老板娘或老板亲戚作为出纳。同时对于财务人员,更多信任建立在长期的观察上,导致老板对新任职财务负责人刚开始是怀疑的态度。因此经常发生财务部老人因各种原因,向老板打新任财务负责人的小报告。有的时候老板基于信任的考虑,可能就偏信了财务老人的小报告。

    我曾面试某企业财务负责人,在和人力面谈阶段,人力反复强调稳定性问题。我讲了自己对稳定性的看法,同时反问贵司这个岗位此前人员离职的原因,人力只是拿另有发展搪塞我。

    在几轮面试后,和老板面谈阶段,老板自己透露说:“财务负责人来来去去好些人,一直没找到合适的,过往的这些负责人要证书有证书,都是大企业干过,但是在我们企业就是干不长,也不知道问题在哪”。另外老板说之所以需要财务经理,因为财务主管会计专业是没问题,也跟了他多年人品信得过,但是全盘和统筹财务问题欠缺,需要高手来指导。

    老板说这句话时,我就知道问题在哪了,因为在和老板面谈之前,在专业阶段面试时,和一个四十岁的中年男子(财务主管)面谈。其自称老板刚开公司就在企业做会计了,沟通过程非常不友好,凭借过往经验大概知道,这么多财务负责人为什么难留下来了。想想刚毕业在某家企业,一年财务总监走马观花一样换,原因就是财务经理天天在给老板打小报告,几乎每个财务总监都在试用期自动离职。

    有人认为这是老板管理有问题,也有人认为这是老板格局有问题。但是中小民营企业老板格局就那么一点,也不懂什么是标准化管理。他们对于财务的认识就是控制,那么信任则是第一考虑要素。但是初来乍到的财务负责人怎么可能短时间获取老板的信任呢,这比较难,也不符合人之常情,所以其他人对新来财务负责人的看法,很可能让老板对你产生怀疑,进而不信任。这样解释了,为什么中小企业财务负责人为什么频繁更换,所以遇到一个好老板,则是一个财务人的幸运之事。

    因此看法决定干法,所以必须先了解老板,了解企业,然后通过各种行为建立老板对你的立体看法。同时和其他人员(财务部老员工、其他部门员工)进入深入沟通,了解他们的真实需求和期盼,消除他们的偏见,或者让老板不对小报告产生影响。

     

    二:新官上任三把火,别烧着自己

    新任财务负责人尤其是空降财务负责人,如何快速进去角色,这是财务负责人必须要考虑的。也是建立老板对你立体看法的行动。

    正所谓新官上任三把火,新任财务负责人是需要干几件事情,建立老板对自己的信任,建立财务部的权威,其他各部门对于自己的认可。但是三把火需要把握一个度,千万别烧着自己。

    财务新官三把火是那三把?我在以前公司见过有的财务总监的三把火是:砍财务部不服从安排的人员,引进此前自己的老部下,招聘新的听话的财务人员。这种财务总监是想构建自己绝对控制的财务王国,可能很会玩人事关系,但是除非老板非常之信任,否则容易把自己玩死。

    有人答曰“建制度、建流程、建体系”。这种财务总监,我之前也见过,一上来就想把之前财务总监所有的工作都否定,和老板说之前财务总监的各种不是,然后推倒之前所有制度流程体系,并希望短期内建立一套自己的东西。这种财务总监能够有强大的工作能力,也能做好。但是对于中小企业来说,如果一上来就烧这三把火,很可能把自己给烧了。

     

    有人说新官上任要少说多干,但是具体怎么理解这少说多干?  如果没有具体思考过,少说多干大体上是对的,但是操作上无法落地。以我个人经验,少说是少抱怨(少说以前公司多好,少说现在公司多烂),少指责(少指责现在各部门管理多乱,少斥责财务部老员工工作)。同时有的时候反而要多说(多和老板说想法,提方案,多和各部门负责人沟通想法,提供改善意见);多做是指,多做短期内能见效的,多做能快速改善的,多做老板短期内需要解决的,多做各部门需要解决的,同时少做在试用期内暂时无法改善的(可以放在后续去做),少做需要各部门推诿的项目

    民营中小企业财务负责人需要面对的多数是一堆烂摊子,多套烂账,财务管理缺失。面对这些千头万绪的问题,不可眉毛胡子一把抓,也不要先用强势的风格建立自己的威信。心急吃不了热豆腐,必须按照自己过往的经验,梳理出一套可落地执行的方案。

    我们作为财务负责人刚入职公司,很可能将过往经验直接带入公司,但是任何事情要具体问题具体分析,在提出解决办法前,先要分析根本原因。要知道会计准则全国一套,但是财务管理可是需要因地制宜的。

    曾见一企业财务负责人,刚入职第二天就给企业列了一堆的问题,又是组织会议,又是找老板谈话,这当然是好的。但是此财务负责人嘴比较碎,时刻都在抱怨,抱怨以前怎么这么乱,抱怨怎么这么不规范,抱怨以前财务人责任水平太差等等。然后对于财务部下属和其他部门过于强势,近乎压迫下的管理方式,提出的很多制度都是以前公司直接复制黏贴的。

    企业财务负责人是带领财务部整个团队,协调各部门关系,而不是一个人的战斗,如果过分强调建立强势风格,以权压人让别人屈服,这几乎是不可能成事的。

     

    因此财务负责人在烧火之前,必须先了解情况。如何了解情况,个人认为至少包括以下这些方面。

    1、了解企业的业务情况。其实这在面试之前,应该通过行业研究报告、同类上市公司信息、公司官网等对企业有一定研究。但是在进入企业之后,还是先要研究企业业务(包括和老板以及业务部沟通对公司业务的看法),先充分了解企业在行业当中所处的地位、企业的规模,再对企业文化和组织架构进行了解,然后对企业目前的经营状况、主要产品、营业额数据和相关财务报表等进行初步的了解和分析。

    同时需要分析以下问题。

    A、企业相关制度是否健全?有没有很好的执行?有无改进的空间?

    B、工作流程是否规范、合理,有无推诿扯皮现象?

    C、部门衔接是否顺畅?还是推诿扯皮?

    D、公司的产品是否畅销,产品线是否丰富?产品的包装是否新颖?定位是否清晰?产品结构是否合理?产品的价格体系是否合理?公司是否有比较强大的研发能力?

    E、公司的客户群体都有哪些?经销商或分销商的销量情况?有无按销量排名进行客户分类管理?

    F、公司的目标达成情况如何?经营报表是否每天都发报?采购及报销是否规范?是不是有预算管理?财务管理是否精细化?

     

    2、了解企业的人事情况。这对于民营企业非常之重要,我经常和老板讲,我是老做事的,也喜欢做事企业文化。但是我们要知道有人的地方就有江湖,所以要在江湖中生存,必须了解江湖。所以要做事先做人,只有把人事情况有了初步的了解,才能更好的开展工作。尤其民营企业家族企业居多,从门口的保安,到出纳老板娘,还有其他部门人员,都可能和老板有着千丝万缕的关系。所以只有知己知彼,才能在管理中针对不同的人进行不同风格或方式的管理,认为把心思放在研究专业上不要研究人这是对的,但是在民营企业可能不一定对。所以管理上绝对的一视同仁,过分强调原则,不仅让你水土不服,甚至可能让你直接出局。

    3、了解财务部人员的状况。对所管辖下属的人员状况、心态,包括工作内容和职责等各个方面,做一个详细的调研和沟通。A、员工培训是怎么开展的?有无培训体系?B、有无晋升机制?是否合理?C、员工的绩效考核是怎样的?KPI考核是多重指标,还是重点考核?考核指标是否量化?D、员工有无岗位职责?权责利是否清晰?F、员工的核心诉求和内在需求有哪些?

    在了解情况后,在2-3周需要给老板汇报一个具体实施方案,方案可能会涉及企业财务存在的问题及改善方案,问题改善时间表,问题改善的瓶颈及对策,需要协调的资源等。这部分内容将在工具篇体现,但是在具体执行方案时,必须先解决企业迫切需要解决的问题,或老板短期内看中的问题。

    企业财务负责人要会说,会写,还要会做。说和写相对比较容易,做且比较难。所以知行合合一,一直是我们努力的目标。

    中小企业的做,有个致命的问题,不是我们了解情况后,提出了一个财务运作方案,然后就可以的。作为财务负责人多人数的经验都会提出问题,也会写方案。但是解决问题的能力,不仅仅是财务负责人自身,和企业管理息息相关。

     

    理论上我们都知道,一个企业的管理如果有问题,不管是财务核算,成本管控,业务财务管控都是难以做的很精细化的。

    但是老板们说了:“就是因为管理有问题,所以需要你们财务负责人来通过财务来改善呀”。这句话对也不对,一个成立十年的制造业企业,成本核算都不准确,标准工时都无法测算,财务负责人来了是不是还有做生产主管去辅助生产完善生产数据(工时测算、系统、排产)?一个企业一年换二三个财务经理,每个财务经理都是能力不行?我真不信,就算财务负责人需要管理能力,但是相关部门(尤其是民企七大八大姨状况下),如何协调这些家族关系,这可能更多需要动用老板去思考。

    要知道新东方俞敏洪,当初根据管理层意见,计划辞退公司里的七大姑八大姨,其老母亲可是冲到办公室,要和其他管理层闹。并李国庆在视频节目中连曝新东方创业猛料,透露俞敏洪的母亲当年为了分利,曾拎着菜刀从江苏老家杀到公司。

    我们财务人被准则和税法规则,养成了过分重视规则,讲原则的个性。因为准则和税法是条条框框,没有一点商量的余地,是什么就是什么。不遵从就可能违法,就存在风险。但是企业管理者角度,很多事情可能并没有那么死板,在管理者看来生意就是在风险与收益之间的博弈。因此民营企业管理,更多的是有灰度的事情出现,这个尺度如何把握非常难,甚至有的企业财务负责人就是在刀剑上舞蹈。

     

    所以中小企业存在的很多问题,由来已久,牵扯的部门较多,可能触及的既有利益,不是一朝一夕就可以改善,也不是短期内就能见效的。所以必须从容易改善,见效大出发,否则新官上任三把火很可能烧着自己。

    左岸金戈

    作者
    • 左岸金戈 职业数豆师,修炼数豆技能,成为数豆职人。 微信公众号:数豆职人
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