会计小明的故事51-价值链成本管控

一：引子

自从参加了上次财务经营会议，聆听了财务经理的年度财务分析后，小明这几日一直都在思考，如何将财务经理的分析思维和分析框架，运用到成本分析上来。之前小明不是提到价值链成本分析嘛，当时小明总结了如下图所示的影响成本的各种因素。

但是听完财务经理的财务分析汇报后，小明觉得自己之前的认识还是不够成体系，也不够全面，所以小明这几天都在思考如何将成本控制形成体系化。

小明刚要打开文档对价值链成本进行优化，邮箱跳出有新消息，打开一看说下下午三点在大会议室举行“经营成本大会”，小明一下子慌了，自己的成本年终分析PPT还没有做出来呢，怎么一下子就要开会了，这可咋办。小明向新能源老总汇报了情况后，新能源老总的意思是，这个会议关系到年终各部门主管的KPI考核，主管层利润分享计划，年终奖等。所以需要趁早召开，至于小明的成本PPT后面发给他就可以，或者单独召开相关会议。

二：故事

小明回到办公座位上，抓紧把会议室可能涉及的成本问题自己先提前梳理了一下。然后心想很多事情，都不是等我们准备好了才去做。

下午三点新能源大会议室经营会议如期召开，新能源老总先说话了：“今年经过各部门的努力，在大家的辛苦下取得了不错的成绩，但是。。。”。

在但是之前，各部门主管的姿态还是千奇百怪，有正襟危坐的，有歪头斜脑的，有低头思手机的，老总的但是一出，全体都两眼放光，身子都如触电一般正襟危坐。

新能源老总的但是之后提出的第一个问题就是过去一年新开发的客户其产品退货返修过高。新能源老总说：“销售部，今年新开发的客户产品退货返修问题，是不是物流运输过程中导致的损坏，还是我们产品的问题”。

销售部说：“起初我们也和物流公司沟通过，是否存在运输过程中的损坏，但是根据以往的经验，也不会出现这么多损坏，因为我们和这家物流公司合作也不是一天两天的事情了”。

没等销售部把话说完，制造中心说了：“那是不是可能到对方仓库后，因为对方管理不善或者使用不当造成的呢，那些货拉回来品质检查了吗？”

品质主管说话了：“我们检查了，发现最近半年来我们供应给这个客户的这类产品，都是有问题，而且可以肯定的说是其中一个配件引发的问题”。

制造中心一听到配件引发的，脸色一下子从刚才的紧张下，立马舒展开来，估计心想这个锅终于有采购部来背了。采购主管说：“这个配件的问题，也一定是来料不良的问题吧，人家供应商给其他厂家供货也没发现大批量出现问题的情况呀？”

采购主管这么说，显然新能源老总不高兴了，因为如果是外部的锅，很显然就可以对外部进行追责了，如果是内部的锅那就难说了。

采购主管继续说：“这个问题，早前我就和对方沟通过，我把配件退回给供应商，他们品质检测他们的产品是没有问题的，说最大的可能是生产过程操作不当造成的”。

锅又回到了制造中心，制造中心刚要反驳，新能源老总说：“小明，你查一下这个产品最近半年成本方面是否有异常？”

小明说：“这个问题产品在成本数据上，单位产品人工成本偏高，当时制造中心回复的原因是：流失人员多，新人培训到熟练效率”。

新能源老总说：“这个肯定不是最终原因，我们厂人员流失问题一直都在，新人也是来了一批，再换一批，对其他产品这个原因也存在，这解释不过去”。

新能源老总这一番话让小明立马警觉起立，开始将之前的成本数据进行查看，小明没有说话，制造中心主管说话了：“小明上次对这批次产品单位成本提出异常，我记得是11月份，也就是10月份的那批产品，我想应该是国庆假期，有4天是有薪假，对每工时成本影响5%，单位产品人工成本增加5%。”

新能源老总继续说：“那国庆期间也不单单生产那个批次的产品，还有其他产品也没有这么异常呀？”

在制造中心主管和新能源老总讨论这个问题的时候，小明已经对10月份数据进行快速查找，还好自己开会把笔记本电脑带上了，否则这个大型甩锅现场，锅估计要扣在财务部身上了。

小明说：“我查了十月的数据，一个是这个批次产品、改修工时比9月增加2倍，因为改修工时的成本是分摊给了完工产品承担，对单个产品人工成本影响增加了3%；二个是以前月份出货，在客户出发现不良，没有退返，但是派了7个人去现场改修，花了一周的时间，对单位产品人工成本造成影响。”

听完小明这么一说，现场的各位主管除了制作中心主管之外，大家似乎都舒了一口气，以为这个锅肯定是制作中心的问题了，因为返工、改修带来的影响，除了上面说的正常生产计划、出货计划给打乱，还可能打乱材料采购的计划——改修需要用到正常生产所需的物料。整个生产计划打乱之后，员工的士气也受影响，整体的生产效率也受到影响。反过来，为了赶货可能又忙中出错，因此而陷入恶性循环。

制造中心主管第一个反驳点就是制造中心生产有问题，那肯定不是制造中心的责任，因为你们人力资源部门招聘不到人，或者招聘的都是新人，或者培训不到位影响产品生产，最后全部锅由制造中心来背，这肯定是没有道理的。

制造中心主管说：“目前所谓的生产环节出现了问题，或者单位成本过高的问题，我认为都是人力资源对人员管控的问题，招不到人或者随便什么人招进来，不服从管理，个性散漫，我们制造中心怎么管理”，人力资源主管估计也没想到这个锅马上又到自己头上了，制造中心主管的这个逻辑也是没谁了，没等人力资源主管说，制造中心继续补充说：“人员问题会导致什么问题呢？1停线产生直接的损失；2、  员工因为收入减少而离职；3、  新招员工培训产生成本；4、  新员工多培训未到位，导致整条产线效率降低；5、 新员工不熟练，产品合格率下降，产生改修成本。”

你还别说，制造中心主管分析的还头头是道，似乎别人还无法反驳了。PMC主管似乎看不下去了，作为喜欢打抱不平的PMC主管说：“田主管，咱们不能这么说呀，你那个批次产品，我记得在排产做计划的时候，从材料供应到人员满足，都不存在所谓缺工的问题呀”。

PMC主管这么一说，制造中心主管急了说：“你们PMC还好意思说，财务部说这个批次人工高，还不是你们PMC做计划，把这批次产品安排了很多加班，加班费一高，肯定人工高啊，关键还天天催单，我也不知道你们怎么想的，所以你们PMC排产就有问题”。

被制造中心主管这么一说，PMC主管脸红脖子粗气的说不出话了，销售部主管此时给PMC解围了说：“这个批次产品是临时排产，是因为今年新开发的客户，客户那边希望我们给予支持，这个当时也是请示过老总的”。

新能源老总听着各位吵来吵去，半天没有说话了，此时也是点点头。

对于PMC排产可能导致成本提高的问题，小明之前月份财务分析的时候也提到过，对于PMC排产不当，可能引发的问题一般有这些：1、因为效率低，所以无法按期交货，可能会影响客户的后续订单；2、为了满足客户交期，不得不在周末加班，导致人工成本上升；3、周末加班还是不能解决问题，需要加人的，甚至增加设备投入；4、因为产能占用，无法安排新客户的订单，不得不放弃或者延迟新客户订单。

当火力又回到了制造中心主管这边，制造中心主管还在寻找下一个背锅侠，于是又说：“你们品质也有问题呀，产品出了大门，客户发现质量问题，你们之前肯定品质存在不到位的问题”。

品质主管说：“这个我们肯定也有不可推卸的责任，我们知道如果产品发出去如果确实因为我们检测不到位，肯定按照公司规章制度来处理，品质管控肯定给企业带来成本增加的问题，我们也一直在强调品质管控的问题，也强调品质人力资源和设备公司需要增加”。

听品质主管这么一说似乎是在向新能源老总提出加强对品质的人力物力投入，也是在宣传品质的重要性呀，看来品质主管还是厉害，对于制造中心主管的甩锅，反而利用起来了。

制造主管同时在微信上和手下的几个技术人员进行沟通，想查明具体是哪个工序生产出现了问题，因为这批次产品分为三个工序，要查明具体是哪个工序上造成的问题。因为之前就有发现几个产品最终出现了问题，每个工序都是是上一个工序的问题，所以只有依靠本工序的人规范作业、挑选不良，保证流向下一工序的半成品的质量。这就是过程管理。

画外音：如以下产品生产流程一样，产品分为不同工序，要具体找到是哪一个工序出了问题，才能针对性开展相关措施。同时这也要求每一个工序，都必须规范工序操作手册，规范每一个工序作业手册，做好工序转移手续，如此各个工序才能衔接好，最后产品才能符合要求。

很快车间的一个技术员回复了，说是这批次产品的配件和其他产品不同的是，配件工艺不同，这种工艺最容易导致后期出现问题了，制造中心经理得到这个消息立马说：“刚才几个技术员又去对这个批次产品进行了测试，我估计最大可能就是研发部当时对这个产品工艺就存在问题，你们当时设计的时候，为啥就要将这个配件这么设置，同类产品人家都不是这么设计的”。

研发部一直在看各部门的热闹，此刻锅一下子从天而降，研发部还没反应过来。研发部主管说：“这个我们是根据客户的要求进行设计的呀，和其他产品不同，客户定制化产品，我们研发部没有太多的话语权”。

销售部此时说话了：“因为这个是我们新开发的客户，而且未来可能成为我们的战略合作伙伴，所以老总也说了，客户提出的一些要求尽可能满足，所以客户的这批定制化的产品，当时老总也是同意的，你们各部门也没有当时提出意见呀”。

销售部说的话也没错，当时大家对这个批次产品工艺方面进行单独关注，如果前期接单的时候，能够预测这种工艺可能导致的问题，应该及时和客户沟通，看能否进行调整，否则后面出来了这么多问题，各部门都头大。

此时这个案件的情况终于浮现出来，新能源老总此时发话了：“大家也不要吵来吵去了，我们经常讲全员成本管控，今天这个会我们发现大家还是意识上不够重视，理解上不够充分，行动上不足。如果对于客户的产品彻底弄清楚客户的标准，在研发环节关注可能存在的问题，在采购原材料对材料加强注重，对生产过程进行特殊关注，对操作人员进行严格培训，产品质量方面进行细化关注，那么也不会发生后续的退货返修的问题。”

新能源老总说：“我们强调的全员成本管控，不是单独每个部门的事情，是各部门在公司集体战略下，以公司最终利益来考虑，各部门各环节，在整个业务流程中都要去为成本降低做出努力。不止是做好本部门的工作，还要考虑部门之间的合作、协调。从公司的整理利益去考虑成本降低。”

其实小明今天有点奇怪的是，这个锅各部门甩来甩去，怎么没有甩到背锅侠会计身上呀？记得第一次召开成本经营会议时，各部门主管都觉得这个成本不是会计部门的事情吗？怎么和他们有什么关系。在没做会计成本之前，小明也觉得所谓降成本是会计的事情，可是现在小明觉得成本是全员的事情。

真是想什么来什么，怕什么来什么，抑或是墨菲定律，新能源老总说：“成本会计方面以后需要加强与各部门的沟通协作，对在成本数据反映异常的问题，及时进行追踪分析，找到最终的根本的问题，像今天讨论的问题，十月份分析得出的结论是新员工增加，导致效率低，引发加班，可是今天大家这么一讨论，问题本质原因浮现了”。

三：总结

今天这次会议看似是每月一小吵，年终一大吵，其实分析下来这种讨论能够让找到问题本质，然后制定对应解决方案。回到座位上，打开上午准备修改的的成本价值链图，此刻小明突然看着眼前这个价值链图，对成本有了更深刻的认识。

要做好价值链成本管控，需要站在研发、采购、生产、销售、财务等环节，各部门制定成本管控应对制度和流程，同时及时对各部门工作检查可能存在的问题，以及与其他部门相关对口的工作，把部门的工作职责分清楚，把部门的关键考核指标确定下来，能量化的尽可能量化，能量化的尽可能规范化、细化。最重要的是各部门在公司的总体战略目标下，加强部门间的协作，不能各部门只为了自己部门的考核、绩效、KPI而相关推脱责任，相互甩锅。