如何构建适合自己公司的财务管理模式(二)?

建设或进一步改进财务管理模式，让财务管理更好的为企业发展服务，是每个财务管理人员都需要思考的问题。

明确企业需求，定位好财务管理模式后，需要理清思路，逐项工作排查，看管理手段和方式是否与需求及模式要求匹配。

鞋子只有合脚、耐穿、耐看，才是好鞋子，而不是它叫什么牌子。

这样，我们需要一个思考的框架，以便不断学习、探讨并在工作中完善。

1 财务管理架构

简单的归纳，财务管理架构应包含至少七个主要方面。

当然这个图只是提醒我们要时刻关注这些方面的工作，不要遗漏和疏忽。

而实际工作中，每一个方面的工作，都有可能因为公司规模、行业、自身需求等因素，而成为非常细致的专项工作，需要投入很多时间和精力去学习、研究。

2 财务组织架构

公司的组织架构往往随着业务发展在不断调整，而财务组织架构必须要及时的嵌入到整个公司组织架构之中。

遇到过很多会计，常常把财会知识生搬硬套到公司业务中。

简单举个例子，对于制造业，库管人员是重要岗位，物料验收、领用甚至消耗管理，都需要库管人员做好基础管理工作；而对于国际贸易公司，很多小公司连自己的库房都没有更不要提专职的库管人员，往往是根据销售订单下采购订单，货物甚至没有到自己的公司就已经发往境外了。对于这两种情况，财务组织架构中是否单设物料或者贸易订单管理会计岗位，是取决于公司业务量、管理方式、管理基础等因素的，不是一成不变的，而不是一味强调其他部门工作基础差应该增加相应岗位的问题。

很多时候，财务组织架构是需要灵活调整的，根本出发点是做好事情。

只要围绕解决问题、满足需求，不偏离目标，就能不断完善财务组织架构。

3 资金授权管理

这也是一个比较大的问题。

之前曾简单说过授权的一些个人经验（《想要有更多的时间仰望星空》——cfo26）以及事权与财权结合的授权审批方式（《还是简单说说授权管理》——cfo29），大家可以参考，今后也可以进一步探讨。

想要增加基层单位的灵活性，提高效率，适当风险可以接受，就不要采用集权的做法；想要保证风险可控，适度集权，就不要什么事都放手。

4 资金管理

从财务管理模式和架构的角度考虑，我们把资金管理定位为日常资金管理。

即使是这样，日常资金管理的内容也是极为丰富的，足够我们讨论很长时间。

日常管理包括账户管理、网银管理、票据管理、资金调度、计划管理等等。

5 核算管理

鉴于资产管理、往来管理等财务工作，更多的还是侧重信息反馈并督促责任部门加强管理，实质工作仍根植于核算和报告，这里的“核算管理”就是广义的，包括核算、报告、各类资产的财务管理、税务管理、财务报告。

核算管理可以思考和探讨的内容更是五花八门，包括核算模式、财务共享等等。

6 预算管理

预算管理实际是无处不在的，而不应该一定界定为教科书上的框架，非要编制全套报表或怎么样。

很多人觉得公司没有预算管理一样做得好好的，个人认为是对预算管理的一种误解。

简单举个栗子，老板投资开公司，投资10万，用来做各项事情需要花多少钱，预计要挣到多少钱，多少都会在心里有个盘算，努力开源，能控制的支出总会想办法控制。这就是预算，尽管有可能没有正式的书面资料或文件，但管理思路就是预算管理。

预算从来没有想象中那么复杂和困难，困难是因为把问题想复杂了，并用错了方法。

预算管理一定要与管理模式匹配，明确需求和管理方式。

7 财务人员队伍建设

做上面的各种事情都需要合格的财务人员。

没有一个优秀的财务团队，设计再好的管理模式，做起来都会走形。

财务团队怎么样建设，也需要有明确的思路。