“无系统不管理”,说一说对战略规划的理解

从个人学习和职业成长，到企业经营管理，个人认为，清晰的目标和为实现目标而做出努力应该始终是排在思考的第一位的。

很多家长望子成龙，花费大量的时间、精力和金钱放在培养和教育孩子上，却没有搞清楚教育的目的；很多孩子在环境的影响之下，努力的学习和参加各种培训班、兴趣班，不断的为家长附加在身上的目标而努力。最终家长和孩子终是面对一个终极目标，个人成长的目标是什么？很多时候，我们往往在执着的追求实现社会外部对我们个人施加的各种影响时，忘记了自己最初的方向，忘记了自己的目标和理想。

当然，很多时候我们最初的理想可能并不是我们内心真正的理想，我们自己可能从来就没有想清楚过到底要过怎么样的生活。所以，随波逐流也是理所当然的。

很多企业也是一样的，因缘际会之下，幸运的诞生并成长，但一个企业到底为什么而存在，如何能够找到自己的方向，不断成长，却成了多数企业家百思不解的困惑。

作为一个老板，敏锐捕捉市场信息，充分利用各种资源，把一个生意做成，总是有比较大的概率能成功。但要组建一个团队，成立一个企业把一个生意持续不断的做下去，却总是会出现各种各样的问题。很多企业寄希望于能有一个很好的战略规划，能让企业永续经营，持续盈利。

各种战略理论很丰满，现实却是那么骨感。

不论多好的战略理论，放到自己企业身上，各种问题层出不穷。

最近在学习相关的一些战略规划的方法，偶有所得，总结如下：

第一，战略规划的方法。战略规划的理论、方法，实在太多了，各说各话，各有各的道理。刘润的《一文讲透“十大战略”模型》有介绍，实在让人看得眼花缭乱。个人始终认为，不论黑猫白猫，抓到耗子就是好猫，这是最务实的判断标准。但在选择时，需要充分考虑影响企业的各种因素，以系统化的思维考虑问题，综合运用相关理论、方法。不过，这个很多时候的确很难说哪一种方法更科学，数据分析、经验判断等等，最终的决策，更多的似乎落在拍板的人身上，偶然性很大。所以，很多时候，一个企业的好坏，很大程度上是取决于企业的创始人或者创始人团队。

第二，战略的描述和管理系统。始终认可卡普兰的观点，无法衡量的，就无法管理；无法描述的，就无法规划。大概就是这么个意思吧，所以，企业的使命、愿景，都要落实到财务、客户、流程和资源四个方面的目标上，需要描述清楚，落实目标，变成行动，制定预算，准确衡量，及时反馈，这是一个相互整体上互相联动的系统。简单地说，一是要有战略地图，把战略描述清楚并在各个层面上明确目标，二是要根据战略要求的目标落实各个层面的行动计划，很多企业所谓的平衡记分卡只是照猫画虎，罗列指标，管理意义有多大，领导们都心照不宣，三是目标匹配预算，落实所需资源和管控、激励要求，很多时候，所谓的预算变成了财务的预算，就根本没有发挥出预算应用的作用了，数字游戏而已，四是过程管控系统，包括成本管理，很多企业甚至都没有一个像样的成本核算体系，更不要说能与战略匹配的作业成本管理体系了，也包括质量管理等各种配套的流程和体系，五是反馈和绩效管理，与战略不相匹配，则战略实施和企业发展缺乏活力和动力，无法调动人的积极性和创造力。不论是卡普兰的战略地图，还是真正意义上的全面预算管理，都是围绕企业核心目标搭建的完整系统，只是片面强调战略规划，而没有落地的管理系统，就是飘在天空的彩球和旗帜，只能让人仰头瞻仰，做做宣讲、报告，让人激动几分钟而已。

卡普兰的战略地图，能够将相关问题具象化，并表述清楚，提供了操作性极强的具体的方法论框架，不论如何，总要强过只是空口白话的理论。

第三，因地因时，动态管理。很多人强调OKR要比KPI更有效，实际上，除了目标和措施制定是上上下下的方式有些不同外，无非是动态管理的问题，换汤不换药，没有什么实质性的创新和突破，还是谁成功了，谁的经验就是好的，可以借鉴的。实际上也还是成王败寇的理论。个人还是坚持，本身各种方法无对错，要看应用场景和应用方式，死法活用或者活法活用，都是使用各种方法的人的水平高低问题。我们始终离不开的，是哲学方法论指导。