财务总监的日常:和老板的例会

最近有人问我:“我想加职责，多学东西，但又怕领导认为我很闲。”还有人说：“有人问我去年做了什么成绩，我竟无言以对。”我对第一个人说：“和你的财务总监谈。”对第二个人说：“这说明您不知道您的工作重点和价值在哪儿。”

其实我们工作的方向，重心来自几方面。如果公司比较稳定，管理比较完善，您可以从参考您的岗位职责描述，或者每年的考核指标。

但在此之上，不管什么样的公司，最根本的，您都得明白：

一）谁是老板

二）老板对您的工作有什么期望。

当您达到甚至超越老板的期望的时候，就更可能和老板谈发展，谈未来了。如果老板觉得您现在的岗位都还没做好，也很难给您好的机会学习更宽的知识，接触不一样的业务，是不是？

我想上面两位朋友都是和自己的老板谈的太少了，或者关于工作聊的太少了。

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去年总部发了很多邮件催我们付陈年老账。简单说，以前管理不规范，各个部门沟通比较少，付款需要的支持文件不足，外币付款到期未付的情况严重。比如有的是海外派遣的相关人员费用。人事部门的协议不足以应付银行外管，或者有的就没有正式的协议。我的应付款经理A很努力，针对每一笔被催的账款都在努力的协调着。但是我和她聊的时候，她很难给我个清晰的思路，她如何改变这种状况。我的担心是，向雪球一样，问题越滚越大。而她给我的信息都是针对某一比账款她如何辛苦的追各个部门，资料怎么不齐，银行最近怎么管的严等等。

因此，我在短期内和A，以及A的老板B约了例会，专门针对应付账款的各种问题。我和B说清了我的担心和期望：不要有新的应付账款重复发生以前的状况；外币付款，不要在快到期，或者到期以后再收集资料，注意外管时间的限制要求；要从流程上改变这种状况，不是一个一个去被动解决；老账实在付不出去，和关联公司申请注销。当然在写申请的时候，要算出税的影响。

B思路很清晰，明白我想要什么。

我们三个人前几次会，A都给了我很有逻辑的汇报，包括现在的应付的总的状况，老账清理的进展，付不出去的大致原因有几类，我们是什么计划等等。

前几天，我们开例会之前，A问我：“B还没到，我们现在开始吗？”我说：“开始吧。”A说她找个会议室（电话会），我说“好。”

A打进电话过来。我说，“没有关系，你还像前几次那样大概说说就行。我不需要细节。”A第一句话：“我们最近差旅费报销出现个问题。XX销售人员……”然后，她就开始滔滔不绝的开始讲问题的具体情况。最后问我：“您看怎么办？您是不是和人事谈谈？”

我运了一下气，放慢语速，对她说，“我们还是把大的进展情况先讨论一下，最后再谈这么具体的问题，好吗？”

开始两分钟以后，我听到B也参加了。

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我说上面这一段，不是说A有什么问题。

只是举个例子，看看对您来说是否有所启发。您和您老板说的东西，是不是她/他在乎的，想听的，您知道吗？如果拿不准，其实您可以开诚布公的问的。

另外，尽量不要丢给老板直接的疑问句。您可以让老板二选一，但是如果您的职位已经是经理以上，就不能再指望老板在细节上给您答案了。

我明白，看来以前的会，B是提前指导过的。A可以按要求陈述，但是经过几次也并不明白我为什么组织这个例会。今天B不在的情况下，一开头A有点紧张，自己不知道应该从哪儿开始说。

最后，我还是和她分享了我的想法。第一，看费用性质。如果是人事福利，那么具体制度把握得和人事商量。如果是差旅费用，我们的应付经理是得根据制度给出答案的。第二，建议和直线经理沟通，说清楚，发现一笔看似不合规的报销。问问直线经理是否知道背景，以及到底是员工福利还是差旅费报销。第三，如果直线经理在公司时间不久，对公司政策和文化不清楚，建议沟通时抄送再上一层经理。

我相信B已经感觉到了这次会开的不好。因为电话另一端，我能听到偶尔B给A的一些小声的指导，评论。

我打算下次和B一对一的时候，提醒她给A再讲讲我们为什么组织这个例会。

当每次A的思路都很清楚，流程已经正常的时候，我就可以取消这个会了。

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如果你和老板有例会，那太好了。用心琢磨琢磨老板希望听到哪方面的内容。

如果你和老板没有例会，而你老板又是个很开明的人，试着主动和老板约。老板实在忙，你一个季度开一次也是好的。免得年终绩效考核的时候有“惊吓”。

如果你和老板没有例会，老板又不是很有计划性的人。那只能试着平时找机会沟通了。比如茶水间，比如电梯里，比如出游的时候，比如聚餐的时候。

祝大家和老板之间的沟通越来越顺畅。