财务总监的日记-- "让我盲签,不行"

内审第九日，下午：

内审”pre-closing”会议。内审经理和中国区各个部门领导们重新一一确认了发现的问题，整改方案，具体负责人以及时间表。最后，告知了审计结果。集团内审评分有四档，这次中国属于第二档，算是通过了。

下班之前，内审经理到我办公室。我再次对他表示了感谢。他问我：“在其他国家，别人听到了这个结果都会欢呼雀跃的，你怎么没什么反应？”我笑了笑：“这是意料之中的。”心里说：“你只是我众多项目的一个。”

若干项目进行中，内审结束以后，要重新排序，转移工作重心了。

……

税务经理做了营改增对公司的影响分析，我根据最近看的一些新闻补充了一些，发现了一些漏洞。公司主要业务都属于增值税范围，因此直接影响不是很大。但是营改增有可能可以使公司的一些成本降低，所以我们也需要尽可能的考虑潜在的影响及需要做的工作。比如，也许我们的某些工厂投资项目以后可以部分递减增值税了。

各个地方的税务局还在陆陆续续的出台具体政策，我们系统里面的一些设置需要调整，比如供应商的税种相关信息，比如也许报销系统需要加增值税科目等等。

我考虑了一下，觉得就靠我和税务经理两个人半个小时的讨论，对这件事来说太草率。于是提议5月底还是召集相关的人一起充分讨论一次,调动集体的智慧（我们叫deep diveJ）。我建议税务经理让各个公司的税务会计自己也试着提前考虑考虑，做做功课，每个人准备20分钟的分享资料。目前，稍微难一点的项目都是税务经理自己在做，我和她谈，我们最好试试培养培养下面的税务会计，以减轻她的压力，充分利用她的团队资源而且这对员工也是好事。

谈完，税务经理在Lync上对我说谢谢我的宽容。

我知道整个团队都在忙着年审，年终汇算清缴。整个进程因为内审和一个总账的意外住院有些拖延。税务经理自己也忙着中国总部的汇算清缴同时兼顾若干项目。营改增的分析确实不够周到。但是这个时候，只要不是态度问题，是不适合再额外施压的。

……

亚太总部的一个项目在酝酿了一段时间后，终于发了很具体的时间表。我看了看，具体的很多事都直接标明由我这个职位的人负责。

需要建若干新的成本中心，包括架构调整项目的，包括新的部门成立以后的运行费用的，给了四个工作日完成。

我没有犹豫，直接发邮件给亚太的项目经理和我的老板。告诉他们我会尽力，但是肯定不能按时完成。因为新的部门的负责范围，组织架构，哪几个公司会受影响，都还在讨论中，我需要时间和相关人员讨论。最后，恳请他们下次定Deadline的时候，给一个合理的期限。

项目组有个新加坡的女士具体负责成本中心创建，她对我说，:“你不需要了解进展情况，你只要按照要求建成本中心就好了。”我说：“那设谁为负责人？”她说：“设XXX”（新加坡的一个同事）。我说：“那不合规，不行。”她说：“那就设你。”我说：“设我可以，那我就更需要了解情况了，我所有批的东西都是要负责的。你让我盲签，不行。”