读懂上市公司:战略分析(1)

1.引言

2015年下半年开始， O2O（Online To Offline）死亡名单占据各种媒体的头条新闻。“百度”一下，标题都触目惊心！

2015年O2O死亡榜：惨不忍睹；

O2O死亡名单疯传：9成创业项目不靠谱；

O2O全行业死亡启示录；

……

有哪些死亡的O2O创业企业呢？

烧饭饭、社区001、泡宠网、考拉班车、呱呱洗车、爱拼车、时尚猫

……

为什么同一行业中采用同样商业模式的企业有的成功，有的不成功？例如，苏宁、京东、永辉超市，不都是采用O2O商业模式么？为什么这些企业能成功，而大多数的O2O创业企业却失败了呢？

决定企业成败的关键因素是什么？

战略管理能力！战略定位、战略选择（制定）与战略执行的能力！

为什么这么说，我们先来简要地探讨一下商业模式与战略管理的关系。

2.商业模式与战略管理

虽然不同时代的管理者和学者对商业模式有不同的定义，但一般认为，商业模式至少应包括以下组成部分（ponents）：

1.  客户细分：我们为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？

2.  价值主张：我们该向客户传递什么样的价值？我们正在满足客户的哪些需求？我们正在给客户提供哪些系列的产品和服务？

3.  核心资源和关键业务：我们的价值主张需要什么样的核心资源和能力？我们的价值主张需要哪些关键业务？我们的核心资源和能力现状如何？存在哪些不足？

4.  盈利方式：包括收入来源和成本结构等。例如，什么样的价值能让客户愿意付费？客户是如何支付费用的？我们的每类收入占总收入的比例是多少？什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？

……

什么是战略和战略管理呢？

小阿尔弗雷德·钱德勒说，战略可以被定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。

肯尼斯·安德鲁说：战略是目标、意图或目的，以及为了达到这些目的而制定的方针和计划的一种模式。这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。

詹姆斯·布莱恩·奎因说：战略就是一个组织的主要目标、政策和行动过程整合为一个整体的方式或计划。一个明确的战略有助于组织根据自己的相对优势和劣势、预期的环境变动以及明智听竞争对手的意外举措来规划和配置资源。

我比较认可马浩先生对战略实质的阐述：就企业管理而言，战略的实质在于寻求企业自身特点与外部环境要求的动态契合，通过企业之独特定位开启持久竞争优势的源泉，造就长期卓越的经营绩效。

虽然不同的学者、管理者对战略有不同的定义，但大家都认为：战略管理包括，战略分析（战略定位）、战略选择（战略制定）、战略执行与评估等几个环节。

商业模式与战略管理有什么联系和区别呢？

马浩先生认为，商业模式与战略之间的联系是：价值主张相当于战略定位；盈利公式说的是竞争优势的来源；关键资源和主要过程说的是战略实施的必要条件。商业模式的创新，本身具有战略意义。例如，经常说的蓝海战略，实际上就是商业模式创新。商业模式与战略之间的区别是：商业模式比战略适用范围更广，属于更加基础性的分析层次。例如，上世纪60年代风行美国的折扣店商业模式，沃尔玛取得成功，但很多企业依然失败。

我认同这种观点。

再如上文提及的O2O模式，苏宁、京东、永辉等企业截止目前是成功的，而不少企业创立不久即宣告死亡。所以，同一种战略可以应用到不同的商业模式；同一种商业模式下，也可以采用不同的战略，不同的战略也会导致不同的风险和结果。

商业模式容易模仿、容易复制！但战略背后的独特资源和能力，是独特、稀缺、有价值、不易模仿的！

所以，决定企业成败的是企业的战略管理能力！成功的企业各有各的成功之道！

3.公司层面的战略

企业的战略包括公司层面战略(rporate－level strategy)、分部层面战略(Division－level or Business strategy)与职能战略(Functionalstrategy)。详见下图：

公司层面的战略主要指通过选取和管理一系列不同的业务赢得在不同产品市场上竞争优势的行为，它为公司的发展确定方向和路径。公司战略主要关注两大问题：

1.公司应该参与哪些产品和业务的竞争？是坚持一元化，还是多元化经营？是增长、稳定还是收缩？

2.公司总部应如何管理这些业务？公司总体资源如何在不同战略业务单元（SBU）之间进行分配和管理？

业务战略通常发生在事业部或产品层次上，强调公司产品或服务在特定行业或细分市场中竞争地位的提高，主要分为“竞争战略”与“合作战略”两大类。

职能战略是业务战略的具体化，包括人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略、生产战略等，它们通过最大化资源运用的效率与效果来实现企业集团或事业部的目标和战略。

由于职能战略是业务战略的具体化，是实现业务战略的具体手段。所以，在国内外的战略管理教科书中，一般将企业战略分为两个层次：公司层面战略和分部层面（业务）战略。

本文主要讨论公司层面的战略。

4.雅戈尔的公司战略

例如，根据2016年三季报，雅戈尔(600177)及同一行业中其他服装企业、行业平均收益率情况如下：

粗看上表，雅戈尔的销售毛利率、净利率、净资产收益率、每股收益等各项指标均远高于行业平均，企业的主营业务发展得很不错。但是，如果我们结合公司战略进行深入些的分析，结论就会不同。

雅戈尔的主营业务结构如下：

从收入上看，雅戈尔的主营业务是服装与房地产开发，但房地产开发的收入占总收入比在70%以上。服装呢？25%不到！

雅戈尔其实还有一块重要的业务，就是金融（股权投资）！股权投资收益的高低对公司合并报表利润的影响巨大。

我们看一下东方证券对雅戈尔2016年三季报点评，摘要如下:

2016 年前三季度公司营业收入同比下滑14.95%，净利润同比增长1.64%，扣非后净利润同比增长18.01%，其中第三季度单季公司营业收入和净利润分别同比减少49.33%和32.74%，业绩增速环比上半年下滑明显。

服装板块零售低迷和产业升级带来短期投入较大导致盈利明显下降。前三季度公司服装板块营业收入同比减少5.50%，净利润同比大幅下降42.45%，主要是由于收入和毛利率降低、租赁装修及折旧等经营费用增加等原因。其中品牌服装业务收入同比下降5.01%，销售网点较年初减少113家，代工及其他业务收入同比下降13.53%。线上渠道继续保持高速增长，前三季度销售收入同比上升127.59%。前三季度主品牌外的四个子品牌合计收入增速9.25%，占比总收入提升1.36pct。

毛利率上升和部分项目结算投资收益增加带动地产板块盈利提升。前三季度公司地产开发业务营业收入同比下降17.88%，净利润同比增长50.35%，主要是由于合作项目带来的投资收益以及毛利率提升。其中房地产销售收入同比下降18.86%，旅游及其他业务收入同比增长13.18%。由于项目周期性因素，公司地产预售面积和金额均有不同程度的下降。

投资业务继续贡献稳定盈利。前三季度公司投资业务实现投资收益29.19 亿元，同比增长40.21%。其中变更联创电子会计核算方法和出售长丰热电股权带来投资收益12.49亿元，处置可供出售金融资产获益4.62 亿元，但由于上年同期纺织城土地收储收入以及本期利息费用增加等原因，投资业务净利润同比降低12.95%。延续“金融投资向产业投资转型”思路，我们预计公司未来投资业务将逐步向科技新能源、养生养老、旅游等长期前景看好的产业聚焦。

雅戈尔的利润主要来自哪里？

从上述点评中可以看出，公司前三季度公司投资业务实现的收益是29.19亿元，而公司前三季度总的净利润是多少呢？

33.06亿！

雅戈尔的公司战略采用“非相关型”的多元化战略，即公司来自主导业务的收入低于70%，各个业务间（服装、地产和金融投资业务之间）基本不存在关联性。

国内家电类著名的上市公司，如海尔、美的等，公司战略也是多元化战略，但采用的是相关约束型（来自主导业务的收入低于70%，且所有业务共享产品、技术、分销渠道等）或相关联系型（来自主导业务的收入低于70%，且各个业务间只存在有限的联系等）战略，我们以后再深入讨论。

总之，要读懂上市公司的财报，我们除了要进行行业分析、商业模式分析，还必须进行战略分析，了解该企业公司层面的战略、分部层面的战略，以及实现这两个层面战略的具体的职能战略及其相应的风险管理。