KPI过时了?哪你用什么方法来管理企业的绩效?

2016年5月1日，某微信文章称，大学生魏则西在2年前体检出滑膜肉瘤晚期，通过百度搜索找到武警北京总队第二医院，花费将近20万元医药费后，仍不治身亡。该篇文章随即刷爆朋友圈，百度饱受大众指责，形象大受影响。

2016年5月10日，百度创始人、董事长兼首席执行官李彦宏在公司内部发布了“勿忘初心不负梦想”为题的邮件，针对百度近期发生的一些事件进行了反思，李彦宏认为百度目前的价值观有些变形，主要原因在于从管理层到员工层过于追逐短期KPI，导致一些工作人员在追求商业利益和用户体验的过程中做出妥协。

此文一出，媒体闻风而动，KPI立即成了众矢之的：

“又是KPI害了百度！”

“绩效主义KPI害惨了索尼、百度，下一个是谁？”

“为何谷歌、英特尔、知乎均放弃KPI，转向OKR？”

……

KPI一时成了过街老鼠，人人喊打！事实呢？

阿里巴巴在用KPI！虽然马云曾说过：这两年我们的KPI考核，变的有些机械和僵化，甚至有非常严重的大锅饭现象，对公司的发展非常不利，必须坚决改掉! KPI不是领导和员工讨价还价的结果，而是由下而上的根据对公司战略的理解和对业务的把握， 提出最合理的指标，以及相匹配的资源，这些指标必须是和上级沟通后达成的共识。所以，KPI作为一种管理工具没有什么问题，关键是你怎么用好它！

小米用没用KPI？ 董事长雷军说没有，但总裁林斌说有。 林斌在接受媒体采访时说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。”你说，客户满意度是不是KPI？对KPI要有一个完整的、正确的认识，KPI不只是财务指标，更不只是短期的财务指标。

百度也在用KPI，魏则西事件不是KPI导致，而是公司的价值观出了问题。李彦宏否定的不是KPI这种绩效考核或管理的方法，而是员工过于追逐短期的KPI！

如果不用KPI，哪你用什么方法来管理企业的绩效？

绩效评估或考核，不管你用何种方法，KPI也好，OKR也好，总是要有目标或标准的（也就是OKR中的objective, Key results），没有目标或标准，何来考核与控制？

这个目标与标准，我认为由两个部分组成：一是指标；二是指标值。

我们首先讨论指标体系的设计。

在指标体系的设计上，我认为应当遵循以下原则：

1. 与战略相关 

2. 均衡互补

3. 目标一致 

4. 系统性 

5. 可操作性

举个例子说明指标设计与战略的相关性。例如，华为强调通过技术创新获得竞争优势，则研发投入、研发的效率与效果就必定是其KPI的重要组成部分；再如小米的竞争策略，不仅是产品的质量，要高配置低价格（用京东的一句广告语就是“好物低价”），还包括服务质量，所以，手机维修时间、配送速度、客户电话接通率就是具体的KPI，就是OKR中的关键结果指标（Key results）。

关于指标的设计，还要均衡互补、目标一致、系统且可操作，此处不再深入讨论。

我们再从企业分部层面来讨论KPI的应用。分部可以按产品或服务、区域、责任中心等维度进行划分。在管理会计中，我们一般按责任中心来划分，对于不同的分部（不同层级的责任中心）我们会设计不同的业绩考核指标。

例如，对于成本中心，不少企业采用标准成本作为考核指标；由于费用中心没有明确的产品（服务），或者产品（服务）明确，但是投入产出关系不密切，并且费用中心的工作质量和服务水平也难以量化。所以，对于费用中心通常使用费用预算（包括零基预算方法）来评价其费用控制业绩。

收入中心业绩计量的主要指标是该中心所创造的收入。如果收入中心的管理拥有营销或销售支出方面的决策权，则可以采用收入中心的贡献（贡献不是一般意义上的利润，贡献是该中心的收入与销售费用之间的差额）作为业绩指标。

利润中心各项指标包括：贡献毛利（ntribution margin）=销售净收入－变动成本；可控贡献毛利=贡献毛利－可控固定成本；部门税前营业利润=可控贡献毛利－不可控固定成本；部门税前利润=部门税前营业利润—总部分摊的管理费用。利润中心比较合适的考核指标是可控贡献毛利。

投资中心的业绩进行评价时，不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产占用和利润的关系。所以，投资报酬率、剩余收益、经济增加值等指标经常用来衡量投资中心业绩的指标。无论是投资报酬率，还是剩余收益与经济增加值指标，都有其不足，需要结合使用。

以上所说的按责任中心层次来设计的考核指标，只是财务指标。在实务中，还需要设计非财务指标，如市场占有率、客户满意度、产品质量提升、配送速度、售后服务等

我认为，企业可以采用平衡计分卡（balance sre card）的思路来设计各分部的绩效指标，即在“财务与非财务指标、短期与长期指标、领先与滞后指标之间取得良好的平衡”。

还有一个关键的问题，就是指标值如何确定？

在企业的绩效管理实务中，确定指标值的主要方法是：对标（Benchmarking）！

与谁对标？

1.与竞争对手对标

2.与行业领先企业对标

3.与企业集团内的优秀企业对标

指标体系与指标值确定了，即公司或分部的目标就确定了，然后就是：行动！将战略执行到位！这就是KPI业绩管理方法，你也可以称作OKR！

何为业绩或绩效（performance）？我的定义是：战略或目标的实现程度！