[职思琐语]遥忆在四大做咨询顾问的日子

今天轮到一个可能与这个公众号大部分读者不太相关的职场话题：在“四大”的咨询业务分部工作是怎样的。这个话题也是去年一名老读者点的梗。因为TA在四大做过几年审计，后转到企业做了两年财务工作，现在又回到四大做财务管理咨询工作，所以想让米粒分享以前在四大做财务管理咨询的经验和心得。

虽然对多数在企业做财务的人来说这个职业比较小众，但想起八年前在会计视野论坛发布《职场缘来如此》的连载帖（也是后来出版《十年涨薪30倍》的雏形）时，是以成功入职四大咨询部门为结尾的。当时我记得还有网友回复说想看续集，也就是米姐进入四大后的故事，没想到现在离开四大都已经有十年了，所以是时候写点米粒在四大这段与企业财务不一样的生活了。

提起四大，一般人只知道审计，所以多数会计专业毕业生进入四大都是在审计部门，但很少有进入咨询部门的。这是因为在02年受安然事件拖累当年的“五大”之一安达信的破产，其余四大除了德勤以外，都为了保持审计业务的独立性剥离出售了咨询业务。米粒进入普华永道的咨询部门是在四大重建咨询部门的初期，那时在中国的本土咨询公司业务水平和客户层次都与外资咨询公司有很大差距，所以四大的咨询部门可以算是在麦肯锡、波士顿这些咨询巨头之下的二线咨询公司，招聘门槛还是蛮高的。米粒当年所在的咨询部门有不少员工（包括非经理级的普通顾问）都是外籍或有海外工作经验。几年前有部电视剧《我的前半生》，里面的角色就是在国际一线咨询公司工作的咨询顾问，不过可千万不要以为现实中咨询顾问的日子象剧里那样有那么多“业余时间”过精致生活哦（除了唐晶的穿搭）~

我刚进入普华永道咨询部门的感受可能是很多“四大baby”（即大学毕业就进入四大的人们）不能理解的—— 我当年真的是入职第一个月就想辞职啊有木有~

你们大概会问是不是因为四大的工作很辛苦？看过小V十多年前写的《活在安达信的日子》的人都知道在四大的审计忙季要过怎样的炼狱般的日子。不过对于我来说还真不是，恰恰相反，我入职P记（普华永道的代号）长达8个月都没项目做，闲到怀疑人生。

大概这是象我这种在企业后台部门工作久了的人对事务所最不适应的一点。企业里的后台部门是一个萝卜一个坑，每天总有周而复始的例行工作要完成，而在事务所一切工作是围绕项目的，没项目做不仅导致知识与能力的退化，更严重的是在部门内的口碑不佳，升职无望。

在事务所和咨询公司这种专业服务机构的业务部门工作，员工的KPI很多是量化的，所有人都被考核的KPI是UT，也就是工时利用率，它是用每个人的收费项目工时数除以总工作小时数计算的结果。如果当年绩效考核时UT值太低，不仅无法升职，还有被劝退出局的风险。没错，就是这么卷，不仅是四大，越是国际知名的咨询公司对KPI标准执行得越严格，在麦肯锡甚至是严格执行up or out原则的。四大可能好些，不升职不会out，但是不升职意味着delay（留级），连续几年delay后，看着原来同级别的同事升职后有权力吩咐自己干活，觉得伤自尊，时间长了也就辞职了。

所以这是米粒能分享的在咨询公司工作的第一个心得：咨询顾问的核心能力不是在某个领域有多么精通，而是能胜任更多元化的工作，尤其是在中低级别的那几年。具体到四大的职级体系，就是顾问（A）、高级顾问（Senior）以及第一年经理（M1）的这5~6年。

尽管我是被作为成本管理咨询业务的专业顾问招进P记的，而且四大咨询部门很少在Senior这个级别用猎头公司招聘，我算是一个，因为这个专业线四大缺少人才储备，咨询部门也没有专门做这项业务的团队。所以我被编在哪个组就成为一个问题，我入职后好几天才发现，我这个做了多年财务的人没有被编在财务咨询组，而是被编在了运营咨询组，理由是负责成本管理咨询业务拓展的高级经理（也是最初面试我的那位）是运营组的。这样一来，财务咨询组的项目就不会用我，运营咨询组做的项目又不是我的专业领域。顶烦人的是，招我进来的负责拓展成本管理咨询项目的高级经理迟迟没签下一个成本管理咨询的项目，于是我就一直是idle状态。

没在四大工作过的可能理解不了：idle有啥不好，闲着白领工资不是挺好么。别忘了刚才说的UT指标，在四大工作每天都要在系统里填自己的时间表，就是把一天8小时分配到不同的job de里去，每周提交一次。每个项目都会在系统里有个de，通过每个员工填的时间表统计，每个项目的项目经理都能看到自己负责的项目上团队里每个人花了多少小时，所以不能随便找个项目的de填。那么没项目做怎么填时间表？系统里真的有一个job de叫idle，或者类似admin/self study这种de，意思是如果你不在做项目又不在休假（每种假都有专门的job de），那么你就要自学比如线上课程或看专业书籍，或者处理邮件、内部交流开例会什么的。如果你在非收费项目的de上填的工时多了，UT指标值自然就低了。

我进入P记idle了一个月后才恍然大悟：这个要求员工填时间表的系统就类似制造业企业的ERP，我们每个顾问就相当于公司采购的物料，系统里那些job de以及我们的工时分配就类似于工厂每种产品的BOM，当你不做任何项目时，就好比那些呆滞物料，就得准备好被生产物料计划部门不断review有什么方法消耗掉。

所以在P记的前半年，就在一边等高级经理签下成本管理咨询的项目，一边骑驴找马地找回企业的工作中晃过去了。面试了不下五六家公司，但奇怪的是命运就象跟我较劲一样，就是得不到一个offer。然后就迎来了财年终结后的第一个年度评估考核，就是被四大的人戏称“小黑会”的程序。结果毫无悬念，我因为没做过项目没有项目评分且UT为0而被delay了。

当缘分跟你较劲的时候，你不能跟它较劲。当得到新offer之前，我只能学着适应事务所这套用人和评估的体系。

之所以说四大这个体系卷，就是因为没有固定的上下级，每个项目都是项目经理用点兵的形式（下booking）组建团队，项目管理系统里每个人都会有被项目经理预定的时间段，项目结束后自动被release到idle名单里，别的项目经理再在idle名单里挑人上新项目。也就是说，一切围绕项目开展工作的模式让每个人不断处于上岗与下岗的循环。然后那个每年一次的小黑会是所有上级经理评估所有下级员工，大凡一个经理对你印象不好表达了负面评价，你都可能无法升职。

然而对我来说，在企业工作久了，习惯有固定的职责和上下级汇报线，要经常给自己找不同的上司才能有活干是件痛苦的事，更何况是做自己不擅长甚至零基础的专业领域，稍不留神就会因不胜任被release甚至不再复用。所以在咨询公司最容易锻炼出来的能力是快速学习，能留下来的也都是能快速上手的聪明人。咨询公司的分组一般要么按照行业大类分组（如制造、金融、能源等），要么按照专业条线分组（如财务、人力、运营等），每个人做的项目不可能两者兼顾，你如果被编在财务咨询组，你不能对合伙人说，我只懂制造业公司的预算管理，我不会做资金管理方面或高科技行业的咨询项目。

因此在P记的第二年，我开始做很多不是成本管理相关的项目，有财务领域的，也有非财务领域的，车企的经销商管理体系、化工厂的运营流程改进，五花八门什么都有。直到离开普华我都没做过一个纯粹的为客户设计成本管理方案的咨询项目，是不是很可笑？咨询公司就是这样的地方，象那位把我招进P记的高级经理在跟我绩效谈话时说的：咨询公司就是个把每个人扔进大海里自己survive的地方。

刚开始做缺少知识和经验的项目时习惯对合伙人与总监说：哎呀，这块我不懂啊，在客户面前露馅了怎么办。

对这种问题美国合伙人的回答是：Start learning now。

另一位财务管理咨询的合伙人对团队也说过一句话：你们总说自己不懂，不懂就去搞懂，只要你比客户早一分钟懂就行。

合伙人的话没错。很多企业里工作的人总认为咨询公司是帮企业各部门领导解决问题的，咨询顾问们都是专家，咨询顾问怎么能在不懂的领域还去给做这个领域的客户出谋划策呢。但其实很多咨询专家在客户咨询的领域其实不一定有资深的经验，即使是项目负责人可能也只是半瓶子醋。因为客户的行业不同，咨询的具体领域也不同，比如同样做财务管理咨询，客户的财务人员可能关心预算方面的，可能关心资金方面的，但作为财务人员不可能所有模块都做过。让客户觉得自己是专家需要有沟通技巧。

这是米粒分享给做咨询的第二个心得：赢得客户的尊重，nsulting skill要比给客户提供专业知识和解决方案更重要。因为你不可能什么都懂，什么问题都帮客户解决。nsulting skill主要是软技能，比如如何与客户沟通，以及如何管理项目进度和风险。

怎么与客户沟通才让对方觉得自己是专家？简言之就是以己之长攻其之短。当客户问你一个你缺少知识和经验无法回答的问题时，得想法转移对方的注意力，不留痕迹地把对方的兴趣和注意力逐渐转移到你擅长的领域。当然这很难，有时赶上对方深谙咨询顾问的这个伎俩，揪着原来的问题非要你回答，也没有办法。所以说做管理咨询必须不断拓展知识结构和见识，比如如果你是财务领域的咨询顾问，哪怕没做过也要注意学习积累所有财务模块的知识，并尽可能多地了解不同的公司在这些模块是怎么管理的。你可以不如客户精通，但不能让客户觉得你是小白。

nsulting skill还包括管理客户的期望。客户都明白用咨询顾问的成本远高于用自己的员工，所以总期待咨询顾问能比合同约定的工作范围多做一些。但在咨询公司工作一切是以能收回钱为目的，所以要尽可能减少不能收费的专业知识输出，还不能让客户不高兴。

当然，管理客户期望的主责人是项目经理，但作为日常在客户现场跟客户项目团队频繁沟通的顾问而言，也要有这个意识。毕竟如果你不拒绝客户的要求就要花时间多做，而在四大咨询部门的惯例是，每项合同约定范围内的工作成果需要的总工时都有固定的预算，不管你多做了多少，你在填时间表时都只能填那么多，超预算的工时都得填到前面说的那些不收费的de上，这样自己的UT就会降低，有审计经验的都知道这在四大叫eat time，简言之就是白干了。

由于咨询工作比审计复杂多元，在咨询项目上管理客户期望的难度也比审计项目难，有时候项目经理及合伙人为了维持客户关系，或为了在某个超出合同范围的咨询领域想与客户签下一期项目，会做一些妥协，所以在四大咨询部门因为满足客户超合同的需求多做而被eat time的情况也很多，咨询部门的UT普遍比审计部门低得多。不过，咨询顾问的charge rate（每小时收费额）也比审计同级别的人高得多。

第三个想分享的是关于心态与抗压：take positive，既来之则安之，哪怕“安”需要费九牛二虎之力。在四大工作，不论审计还是咨询都非常辛苦，不同的是，审计工作有明显的淡旺季，过了忙季，每年5-9月还是有比较多的时间可以调休和备考CPA。咨询工作没有季节性特点，完全看做什么项目。某些与并购交易有关的咨询项目由于客户有时间节点要求，交付压力就比较大，加班的强度跟审计忙季差不多，但有些大的管理咨询项目会分期、分模块，那么在阶段交付汇报后的一段时间会能喘口气。不过还要看客户的要求是否总超出合同范围，项目经理管理客户需求的能力如何，以及这个客户后续的合作是否重要。

就我做咨询那几年经历的项目来看，多数项目都是苦的，加班多而且出长差。我在P记的第三年开始，因为之前做的几个项目在部门内树立了较好口碑，所以一直被book到时间长的大客户的项目，比如央企和行业头部上市公司，这些客户都是全国范围经营，有很多下属单位和子公司需要出差调研，所以出差是家常便饭，常常几个月甚至半年不回一次办公室，以至于一次回办公室，部门内团建吃饭时，被已过了试用期转正的新同事问“你是不是新来的？”

印象中最累的一个项目是做财务流程的梳理和改进。由于客户是传统制造业的民企，访谈客户的对象涉及很多操作层面的基础岗员工，文化水平低、知识和见识少，要么听不懂或误解问题，要么回答时颠三倒四表达不清，有时甚至有鸡同鸭讲的感觉，于是访谈非常费时，所以消化整理、反复确认、记录描述等文案工作都要留到晚上加班完成。要想按照项目计划时间表对客户财务总监汇报每个流程的现状与问题，都要在酒店加班到后半夜才能准备好汇报材料。如果再赶上团队里有顾问理解力或做流程图/PPT的能力差，返工修改花的时间就更多了。那个项目在第一阶段的工作强度比996可高多了，连续一个月基本平均每天只能睡三四个小时。

说这些其实是为了说明，在高强度工作压力下管理身体和情绪的重要。逃避、抱怨都没有用，选择了咨询工作，就要以积极的心态继续下去。小V在《活在安达信的日子》里写的那样：凡是选择，总要有牺牲，或者得到眩目的光环而牺牲健康，或者得到安稳的生活而放弃那么一些梦想。

刚进P记时，不太理解很多同事work hard, play hard的生活方式，晚上加班到九十点钟了还不赶紧回家睡觉，非要相约去宵夜、K歌、泡酒吧。后来也理解了他们这种苦中作乐的心态，工作已经够辛苦了，只要身体还允许，就不能让自己业余的时间都在睡眠中度过。从某种意义来说，那也是减压的方式。

但是，我仍然想告诉所有想进入咨询行业（也包括其他高端专业服务行业）的人们，这种行业都是以折旧健康为代价的，每个人的身体机能状况不一样，一定要密切注意自己的健康，不要后知后觉等到某个器官不可逆地受损了才后悔。工作开始是为了谋生不假，但谋生的终极目的是为了生活而不是活着，如果身体受损不能支持高质量的生活，就应该离开这个行业。

最后一个要分享的是咨询顾问的职业出路。与审计一样，能坚持在咨询公司直到升为合伙人的比例极小，多数人都要考虑离开咨询行业去做什么。

最常见的出路是去客户，米粒现在工作的集团公司就是在P记做的最后一个项目的客户。但有趣的是，就我个人的体会，从乙方转为甲方和当年从甲方到乙方的感觉是一样的：自己什么都不会，什么都需要重新学。即使职能方向没变，在乙方做那个职能领域的咨询和在甲方做那个职能部门的日常工作要求不同。

在企业里需要解决的是具体的问题，而且往往是需要从发现问题到执行解决方案出结果的全过程都要参与，不管最终结果是成是败，但是作为乙方的咨询顾问往往只是负责在前期出具改进方案，很少负责负责后续的实施落地（信息化系统实施项目除外），这就注定咨询顾问的工作和企业管理工作相比不那么接地气。也就是说，做咨询顾问需要见识广、能迅速洞察问题并能做顶层设计的改进方案，但并不需要在执行层面多么精通，更何况在企业一个职能部门还有很多日常工作，部门经理还要对这些日常工作做很多协调、决策和团队管理。

针对财务管理咨询工作来说，重返企业财务部门工作，还有一个特别突出的现实问题，就是在四大这种审计、税务、咨询分属三个业务线的专业机构，做财务管理咨询项目通常不涉及会计准则和税务方面，所以对准则和税法方面的知识缺少更新，回到企业财务部门已经不太胜任会计核算、税筹、对接外部审计这些职责。此外，企业财务部门的核心价值象融资、上市、引进投资人等资本运作有关的职责，也不是乙方咨询公司的财务顾问擅长的。

所以财务管理咨询顾问再回企业做财务，恐怕最对口和胜任的只能是大中型企业（特别是集团型公司）的预算模块，或者是大公司的财务BP，因为只有这种与企业经营管理和业绩提升有关的工作与管理咨询顾问的知识结构重合度最高。财务咨询经理或合伙人跳槽到企业后马上担任财务总监/CFO还是有难度，需要过渡期。特别是创投类的中小民企，可能更需要一个有审计经验的CPA来担任财务总监，起码会计准则熟练，懂得怎么粉饰报表去忽悠投资方。

第二种出路是做财务培训。这和做咨询顾问性质差不多，仍然是乙方，只不过客户变成了企业里的财务从业人员个人。做财务培训讲师可以去财务培训机构任职，也可以兼职，还可以自己利用自媒体或互联网平台录视频课。但如果不在培训机构任全职，需要两个条件才能有不错的收入：一是要有足够多的资源接到课程订单或招够学生，也就是有足够流量；二是课程可以复制，不需要每次都花时间定制化改讲义。米粒曾以自由职业的形式尝试过这种工作，不过坦白说，因为这两个条件很难做到，所以算上备课时间，每个课程的小时报酬并不高，比全职时的工资低很多。看来这个职业还是适合有份固定的闲职之余兼职做。

其他出路的案例比较少，比如创业（通常不在原来自己做咨询时的专业领域），或者干脆因为某些兴趣和特长改行，甚至不再为盈利性商业组织工作，这就因人而异了。

总之，做管理咨询确实是个百花齐放的职业，从咨询公司出来的人，很少有特别坚持一条路跑到黑的，没有在企业一直做某个职能的职业经理人的执着，比如在企业做财务的很多都只会把目标设定为财务总监，很少有人敢想我能不能去做业务或到别的部门做管理岗。但是从四大咨询部门出来的人想法就会flexible很多，甚至当觉得自己想退出咨询行业却没想好出路时，选择裸辞，让自己放空一段时间思考，这样的例子也很多。

我想出现这种情况还是因为咨询这行业要求的知识面宽，顾问们接触的行业和学科领域也很多元，所以不论是生活追求还是对自己职业的规划都更开放，不局限于某个特定的跑道，因为在咨询公司的那片大海里，早已在扑腾呛水survive的过程中把自己修炼成了fast learner—— 我能扬长避短地对付忽悠各种各样的客户，我能在一天密集访谈后就迅速理解一个公司的某个内部流程上各部门是如何衔接运转的，我能在一个央企集团上到总部下到市县级营业网点了解这个集团是如何经营的，还害怕有什么工作是自己不能搞定的呢？这才是那几年四大咨询顾问经历带给我的最大收获。

啊对了，在四大做咨询的经历还有个收获，就是在四大这种人际关系单纯的环境（当然是指合伙人以下的级别），能结识到很多和企业里不一样的同事，各种各样有趣的灵魂~ 要不是四大咨询的圈子太小，写写这些趣人趣事就又够米粒出本书的了，就当做是《十年涨薪30倍》的续集~