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解读华为财务预算的五个指导思想

指尖上的会计 / 2021-10-13
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  • 财务预算
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。

    当年我应聘华为财务预算岗位,参加面试时,主考官问了个“刁钻”的问题,“预算会带来决策上的低效,为什么企业还要做预算呢?”

    显然,主考官受了韦尔奇思想的影响,他的问题旨在考察我对预算作用的理解。预算的几点作用教科书上都写着,可我记不起来了,问题又不能不回答,于是我打了个比喻作答,“当我们来到一个陌生的城市,最好先买一份地图,这份地图不见得能最快速地指引我们到目的地,但至少方向不会差。预算应该就有这点作用。”

    面试结束后,我赶紧把随身带着的《华为基本法》打开,里面真有关于预算的描述。《华为基本法》第八十条写到:全面预算是公司年度全部经营活动的依据,是我们驾驭外部环境的不确定性,减少决策的盲目性和随意性,提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

    实操中,华为设立了多级预算控制体系,各责任中心的一切收支都纳入预算。华为全面预算的主要任务包括五点:(1)统筹协调各部门的目标和活动;(2)预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响;(3)优化资源配置;(4)确定各责任中心的经营责任;(5)为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。

    华为的预算管理工作做得很扎实,有些预算管理理念很前卫,有些做法很值得其他企业借鉴。下文我想结合自己的理解,为大家解读华为的几点预算管理思想。


    (一)用压强原则配置资源

    预算是资源配置的预演,华为资源配置的战略思想是,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。这一战略思想可看出华为的定力,聚焦主航道,不为沿途的风景所动。一旦主航道选定后,华为会遵照“压强原则”去投入资源。

    所谓压强原则,《华为基本法》中的描述是,“要么不做,要做,就极大地集中人力、物力、财力,以超过主要竞争对手的强度去配置资源,实现重点突破。”

    压强原则,说白了,就是资源配置的原则,是华为打败竞争对手的经典策略。这种竞争策略一方面体现了华为的韧性,一旦选准目标,则要全力以赴,不达预期誓不罢休;另一方面也反映了竞争的残酷,要想打败对手,就要聚精会神,谋求针尖突破。

    (二)计划、预算、核算成体系建设

    华为的预算从来不是单一运作的,作为一种管理方法,在华为预算是闭环作业的,它要实现计划、预算、预测到核算的闭环管理,服务与控制并行。

    华为强调计划、预算、核算的体系化建设。任正非先生说过这样一个观点,“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。”

    当年我应聘华为财务预算岗位,参加面试时,主考官问了个“刁钻”的问题,“预算会带来决策上的低效,为什么企业还要做预算呢?”

     

    简言之,在华为,计划预算是牵引,核算是对计划和预算执行情况进行评估和监控,通过公司各级各阶层计划、预算、核算、考核的闭环运作,实现对作战单元的有效管理。

    (三)用规则的确定来应对市场的不确定

    陈赓大将说过这样一句话,只要枪声一响,所有的作战计划至少要作废一半。企业编制的财务预算大概与此类似,编好后一旦执行,就会有无数的变数。

    商场如战场,没有一成不变的战场,也没有一成不变的商场。市场是在不断变化的,当市场变化后,预算如果不能随之变化,实际就成了胶柱鼓瑟,不具备有可执行性。话又说回来,如果预算总变,那这个预算又有什么严肃性可言呢?

    在实操中,有的企业强调预算应根据实际随时调整变化;但也有企业强调预算一旦确定,就不要随意变化,要维护预算的严肃性。变与不变,似乎都有问题。变与不变,似乎都有道理。

    辩证地看,预算应变的是数据,不变的是规则。预算规则一旦确立,就不要随意变化,预算数据则应随着市场的变化而调整。预算数据的确定,应坚持定额预算与弹性预算相结合。简而言之,与市场无关的,实行定额预算;与市场有关的,实行弹性预算。所谓弹性预算,就是随着市场的变化而变化,可以往高的变,也可以往低了变。

    做预算的精髓应该是用确定的规则去应对不确定的市场。市场的变化、政策的变化,作为个体的企业是没有办法完全把握住的。但企业应该总结应对市场变化和政策变化的规律,建立可供参考的基线数据库,如人工成本率、变动成本率、材料成本率等。有了清晰的规则,企业就可以根据市场变化调整预算,随时纠偏。

    (四)支出预算不拘泥于量入为出

    编制预算时支出预算如何确定?你可能马上会回答,量入为出啊。这个回答对,但不全对。

    量入为出,有先天不足,因为没有分清楚钱应不应该花,只强调有钱就多花,没钱就少花。实际情况是,有钱的时候不一定要多花,没钱的时候未必就少花,关键看钱是否花在点子上。

    若是成本费用中心,量入为出规划支出预算是对的。但利润中心呢,支出可能创造收入啊?到底该量入为出,还是量出为入,这有点像先有鸡还是先有蛋的辩论。

    《华为基本法》在阐述成本控制的原则时,针对不同的责任中心,分别提出了不同的控制方法。“收入中心利润中心预算的编制,应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平;成本或费用中心的预算编制,应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。”

    (五)自上而下,“推销”预算

    编制预算的过程最常见的做法是自上而下与自下而上相结合,以自下而上为主。华为的预算编制以自上而下为主,总部根据年度收入目标、利润目标,以及成本等倒挤出管理费用额度,然后将编制原则下发到各地区部。各地区部等于是接到上级下发的主要经营目标数据然后再去做分解。

    华为之所以能这么做,一方面有管理上的自信,上级对下级或平台对一线的情况足够了解;另一方面有更高的要求,华为是一家强考核导向的公司,预算目标是比较富有挑战性的。华为的收入利润预算目标下在什么地方呢,有个形象化说法,下在天花板的位置,跳起来够得着才行。

    因为预算目标高标准,华为各级经营者承接预算时是有较大压力的。当然这种压力会转化为动力,动力会转化为行动力,让经营者直面挑战,最终实现一次次的超越。

    指尖上的会计

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