企业十大成本控制的指导思想(下)

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（六）采购成本控制

思路：招投标，货比三家，质量第一。

控制采购成本一方面要降低采购价格，这个价格是综合价格，包括采购价、运费、机会成本等；另一方面要预防内部腐败（采购人员吃回扣）。当然前提是确保质量，质量有失，一切归零。价低采购价格最常见的手段是建立招投标机制，询价时货比三家，并时刻关注有无廉价的可替代新品。

如何有效防止采购人员吃回扣呢？措施有四：①实行不相容职务分离，审批、询价、采购分别由不同的人员来执行；②采购人员和询价人员定期轮换，不允许一个人长期对接一个供应商；③询价信息公开，接受全员监督；④授权公司内审部门对询价信息进行不定期抽查，对供应商进行回访。

（七）资金成本控制

思路：考量机会成本，快收慢支。

资金成本控制能够反映企业的综合管理水平。譬如，资金成本居高不下的公司，可能是产品竞争力不够，也可能是因为商业信誉不高。

相对而言，资金成本低的企业管理会更精细，会在公司采购、生产、销售各环节要收益。控制资金成本，要求企业提高资金的周转速度，降低公司资金的占用成本。

公司营运资金管理不妨对标OPM，“用别人的钱”还是“被别人用钱”，一正一反间不仅减少了资金占用，还可省下不菲的资金成本，甚至有企业（如商超、电商平台）盈利主要依赖OPM。

OPM战略是企业无成本甚至低成本的资金来源，可以减少企业长期资本的占用，进而提升企业的投资回报率。

对于那些通过OPM战略来进行融资的企业来说，过度使用这一融资方式会导致与供应商的关系恶化，引发供应商挤兑，同时带来巨大的财务风险。

（八）业务成本控制

思路：与收入挂钩，与回款挂钩。

顾名思义，业务成本与业务拓展有关。控制业务成本，不能僵化为之，应把握三项原则：①先开源后节流，不能因为降成本而影响业务拓展，降成本首先应着眼于不产出的方向；②只控制不压制，制定标准、制定限额、制定预算、规范审批，把费用的大数框住，而不要斤斤计较于单笔报销的金额；③前端优于后端，对事项进行控制一定好于对发票进行控制，先管住事。

量入为出这个模式不适合用于控制业务成本。量入为出有先天不足，因为没有分清楚钱应不应该花，只强调有钱就多花、没钱就少花。实际情况是，有钱的时候不一定要多花，没钱的时候未必就少花，关键看钱是否花在点子上。 华为对业务成本控制秉持的原则是，是否有利于潜力与效益的增长。 说白了，要对关注效率，而非总额。

如果兑现销售人员的业绩提成，应遵循什么原则呢？第一，销售提成要适度，不能吞噬掉了增量的利润。第二，责权利匹配原则，销售人员要负责回款，以回款确认业绩提成。第三，销售提成不宜一次发放完毕。第四，发生坏账时，要设定销售人员一定的担责比率。

（九）广告成本控制

思路：边投边看，抑制冲动，设置上限。

广告费怎么做预算，如何控制呢？高了，怕公司承担不起；低了，又怕影响未来的市场格局。其实没有谁能准确预估究竟应投入多少资金去做广告。广告成本属于策略成本，支出后效果呈现有滞后性。广告费预算的大体思路是边投边看，设定上限。譬如，有些大企业将之量化为为收入的5%-10%，分阶段支出，如果广告效果不好，可以随时终止，效果好，可以持续支出，但不能突破预算上限。

（十）研发成本控制

思路：先开一枪，再打一炮，然后范佛里特弹药量。

研发支出属于战略性支出，重要，但有极大的不确定性。研发是花今天的钱建明天的能力，支出的合理性无需多言。以华为为例，华为每年把销售收入的10%到15%投入研发。研发毕竟有不确定性，需考虑的是，如何降低研发的不确定性呢？任正非有个生动的比方，先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量。先开一枪，就是在不同前沿技术方向开展研究，探索中没有失败这个词，但要控制节奏。当感觉到可能会有突破，那就再打一炮。当觉得有点把握时，再进行密集投入，这就是范弗里特弹药量。