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企业降成本纾困,从来都是无奈之举

指尖上的会计 / 2020-10-11
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  • 财务管理
  • 成本管理
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    可以说,降成本是企业财务管理的永恒主题。

    可以说,降成本是企业财务管理的永恒主题。我发现了这样一个规律:企业大肆宣传要降成本费用时,往往意味着它面临危机,在走下坡路了。为什么有这样的规律呢?一方面,企业经营顺畅时更看重开源,节流往往会往后放;另一方面,降成本好说难做,在生产与经营环节降本增效空间有限,实难达成理想效果。

    即便如此,企业面对困境时,还是会优先喊出“降本增效”的口号。之所以喊这样的口号,一是因为降成本费用可以延缓“失血”,是企业的自救之道;再就是,处境艰难时提“降本增效”可以传递压力给普通员工身上,亦可算给员工打预防针。

    一、降成本为什么这么难?

    如何才能控制好成本费用?任正非先生有一段精彩论述,“管理中最难的是成本控制,没有科学合理的成本费用控制方法,企业就处在生死关头,全体员工都要动员起来优化管理。”任总的这段话表达了两层意思,一是控制成本不易,二是放任成本费用增长不行。

    控制成本为何不易?掰开来看,人工成本、材料成本、制造费用,受制于市场大环境与企业历史决策,在经营过程中压缩它们几无可能。当然,企业以往管理粗糙,现在通过改进管理避免浪费另当别论。控制期间费用呢,极易形成出力不讨好的结果。控制期间费用时,预算控制、标准控制、比率控制、人均额度控制等方法有其合理性,但弊端也很明显,就是费用支出的历史惯性会固化花钱偏好——能花不花是不明智的,能花尽花才是理性选择。

    降成本是枚苦果,不仅不易,而且还存在风险

    风险在于,降低成本费用容易传递负面信息。试举一例,曾经某轰轰烈烈的共享单车品牌传出缩减办公场所面积的消息后,我就动员全家把押金退了。果不其然,一个月后,这家共享单车企业就出现挤兑押金的现象。我能料得先机,就是凭借我的财务经验——企业陡然降成本,必无好事。如果客户和合作伙伴也有与我类似的想法,那就麻烦了,企业的业务与对外合作很容易陷入绝境。另一方面,如果员工意识到企业陷入困境了,很可能另谋出路,企业又可能导致人才流失。

    再就是,不是什么成本费用都能降。降成本费用时需作三个区分:

    第一,把战略投入与经营投入分开,不能为了降低眼下的成本费用而损害公司的长远利益;

    第二,把客户界面与内部运营分开,降成本不能削减客户的获得感,更不能压缩客户界面的预算补内部运营投入的不足;

    第三,人员费用与业务费用分开,不能轻启裁员这样的极端手段,不要压缩员工利益缓解业务费用之紧张。

    做这三个区分的目的只有一个,降成本费用应立足经营层面、内部管理层面,从内部挖潜。 从内部挖潜,本质是自我革命,革自己的命,当然很难。

    二、降成本的原则与步骤

    我历来认为,降成本费用应是企业日常的一种管理思维,而不是自救的最后手段。华为就强调“全员全流程的盈利意识”,降成本着眼于降低经营过程中的运营成本,着眼于营运效率的提升,而不是紧盯某笔具体的费用,一论短长。成本费用能否支出,不能机械地把财务预算作刚性约束,而应具体分析成本费用支出后能否给企业带来增量收益。当然,企业需要有人为这个分析判断的结果担责。

    降本增效需把握四大原则:

    第一,只控制不压制,不能为了降成本费用影响到业务拓展;

    第二,多从管理端降成本费用,少从业务端降成本费用,更不可从客户端降成本费用;

    第三,多从运营层面降成本费用,不到万难,不从人头上做文章;

    第四,除非朝不保夕,否则不要以损害长远、损害战略的方式降成本费用。

    原则讲清楚了,就该讲步骤了。根据企业面对困难程度的不同,降成本可分五步走。

    第一步,把装点门面、打肿脸充胖子的成本费用预算全部砍掉。

    现在企业都不容易,活下去最重要,这时候应该没太多人关注虚头巴脑的面子。公司年会拉到五星级风景区开就一定比在自己的办公室开更有效吗?未必。诸如此类的成本费用预算可以一刀切地砍掉。

    第二步,把可花可不花、可早花可晚花的成本费用预算先压住。

    这样的成本费用预算不是说不该给,而是要等有钱了以后再考虑。譬如,办公室装修、办公区绿化这样的预算就属不急之务。疫情期间现金流省一点是一点,资金要先救急。

    第三步,把享受型、舒适性费用预算压缩一部分。

    出差住五星级酒店,还是住三星级酒店,与工作是否出成绩关系并不大。住五星级酒店比住三星级酒店贵许多,这可是实打实的。还有哪些属于享受型、舒适性费用呢,如团队建设费、员工福利费、会议费、出国考察费等。困难时期,要节俭闹革命,要让每一个员工都树立过苦日子的意识。

    第四步,低产出的成本费用优先省下来。

    对于与业务拓展有关的成本费用,要比较支出后产生的的效果。实在没钱的时候,考察成本费用边际贡献的大小,优先把低产出的成本费用预算砍掉。这样做的目的是让仅有的钱创造最大的价值。

    第五步,撑一天是一天,只有火烧眉毛的事才花钱。

    “活下去,像牲口一样活下去。”,姜文在电影《芙蓉镇》里的这句台词不知打动了多少人。再难也要活下去,因为只有活下去了,才有希望。人如此,企业也是如此。资金是企业的血液,造血机能没有完全恢复的前提下,企业要尽可能延缓失血,多撑一会是一会。困局之下,现金为王;困局之后,剩者为王。

    三、九大成本控制的指导思想

    (1)战略成本控制:不盲目扩张,不搞多元化,不上下游通吃。

    贪大求全,很容易成为企业家的冲动。企业和人一样,精力所能聚焦的区是有限的。在一个新的竞争领域如果没有信心或决心做成行业(区域)前三名,强行拓展这个领域,最后被证明失败的概率是很高的。

    (2)产品成本控制:以设计成本为牵引,采购成本控制和生产效率控制为主导。

    产品的设计,可以决定产品生产制造阶段至少70%的成本。在设计环节降低产品的生产成本,这是生产制造型企业必要的降成本思维。降低产品的设计成本,重点应该做好三件事。

    第一,让所有的原材料都物尽所用,避免浪费。就像我们做一件家具,应尽可能根据木头和板材的尺寸设计产品的尺寸,不要让我们的原材料出现无用的断头。

    第二,尽量去除产品的冗余功能。一方面,要强化产品的使用功能;另一方面,要去除顾客不使用的功能。这样做是为了追求产品的性价比最高。就像我们买一部高端手机,价格近万元。可这部高端手机有许多的功能我们始终用不上,这些用不上的功能,我们同样也要为之买单。品的冗余功能对消费者而言是经济的,对厂家而言是会增加生产成本的。

    第三,不要进行产品功能的过度开发。商品固然应该追求技术领先,但这种技术领先是以实用为前提的,并非要对技术追求精益求精。譬如5G出现后,下载一部高清电影两秒就够了。在技术上,甚至可以做到一秒就可以下载一部高清电影。从两秒到一秒的进步,需要有巨额的研发成本投入,这些研发成本一定是要分摊到产品中去的,顾客势必要支付更高的价格。实际上这样的产品功能改善,顾客的获得感并不强,因为下载电影两秒与一秒的区别,顾客并不敏感。

    (3)业务成本控制:与业绩挂钩,与回款挂钩。

    业务成本容易量化效果,也容易确定考核依据。对这类成本,设定比率,与业绩挂钩,与回款挂钩,充分发挥员工主观能动性即可。

    (4)人工成本控制:保持用工人数的饥饿感,提高人均产出。

    企业的两种用人观:①五个人干三个人的活,拿四个人的工资;②三个人干五个人的活,拿四个人的工资。第一种用人观,每人拿了正常工资的80%,心里不满,而企业却养了两个闲人。第二种用人观,每人拿了正常工资的133%,企业反倒节省了一个人的薪酬成本。

    企业招聘员工时一定要保持一定的饥饿感,切忌全编制招聘后出现闲余。有的企业员工扩张过快,一赶上市场波动,就启动裁员。须知,企业在裁员的同时,也浪费了曾经培训这些员工投入的时间和精力,以及他们的关系网和工作经验。更严重的是,会打击了其他员工的积极性,会动摇员工对企业的忠诚度。 

    (5)日常费用控制:预算控制为主,以节约为基本指导思想。

    日常费用不应是降成本的主要着力点,控制日常费用涉及到方方面面的利益博弈。控制日常费用比较可行的办法是,事前预算牵引,事后绩效追责。

    (6)采购成本控制:招投标,货比三家,质量第一。

    采购成本会决定产品成本,降低采购成本最好的办法是实现规模采购,提升议价能力。可是能否做到规模采购取决于有无规模销售,如果市场没有重大突破,控制采购成本要着眼于价格、质量与仓储成本的平衡。

    (7)资金成本控制:考量机会成本,快收慢支。

    考虑资金的机会成本,让每一分钱花到最有价值的地方。

    (8)研发成本控制:先开一枪,再打一炮,然后范佛里特弹药量。

    研发投入总是带有一定冒险性的,如何做到冒险时风险可控呢?主要应做到两点:第一,设定总投入额度;第二,设定各阶段投入比率,兼顾近期、中期、长期。

    譬如,华为每年把销售收入的10%到15%投入研发,如何花这笔钱呢?任正非有个生动的比方,先开一枪,再打一炮,然后范弗里特弹药量。先开一枪,就是在不同前沿技术方向开展研究,探索中没有失败这个词,但要控制节奏。当感觉到可能会有突破,那就再打一炮。当觉得有点把握时,再进行密集投入,这就是范弗里特弹药。

    (9)广告成本控制:边投边看,抑制冲动,设置上限。

    广告费属于策略性成本费用。高了怕公司承担不起,低了又怕影响未来的市场格局。其实没有谁能准确预估究竟应投入多少资金去做广告。广告费预算的大体思路是“钱多就多花点,钱少就少花点”。但这么样讲不严肃,也不好操作,于是一些大企业将之量化为,收入的5%做广告预算。

    2020年10月11日北京

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