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[职思琐语]财务总监年底的碎碎念

米粒 / 2019-12-23
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  • 职场故事
  • 财务总监
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    这个子公司的业务发展阶段决定了明年还有更多的难题等着我,所以在这个年底,除了顺利地完成财务决算,更多地是对自己说:2020,加油。

    今天冬至。自11月始已下了两场雪的帝都在冬至之日却是暖阳一片,没有数九寒天的体感。

    在家里加班审核会计模块交的往来科目余额账龄分析。看着小菜鸟们被我辅导了大半年交上来的成果还是不满意,他们对这项工作要达到的目标的理解实在有限,看来周一又要把好几份打回去重做。

    微信群来了新消息,是会计经理把我要求的年终决算跟进事项按周更新的日志发了过来。看着上面那几十项工作最新的进展依然是“问了某某部门,答曰没有进展,下周继续问”等类似的文字,这俨然是在告诉我:这事我一直在doing,但一直不会done。

    头疼地揉了揉太阳穴。把工作先扔一边,煮杯咖啡醒醒神。踱到阳台看那盆忙得久不浇水关照的吊兰,本以为又会看到很多干枯的叶子,没想到竟然坚毅地长出一枝,而且延伸出尺余独自腾空盛放着。

    冬至的阳光照耀着春天的影子,日子就不算坏,不是吗?

     

    回来打开邮箱,收到HR的邮件,通知填写四季度绩效自评表,并思考准备2019年个人述职报告和明年的工作计划。时间过得真快,四季度以来,由于妈妈不慎摔伤腿,所以闲暇时间大部分都用在帮忙家务和奔波医院了,现在才想起,写工作日记(或至少周记)的习惯又在10月后丢下了。年关将近,职场中人不论做业务还是后勤,都是忙碌和焦虑的——冲刺本年业绩、年终清算总结、着手布局明年的目标...... 我似乎也应该在年终述职前回忆一下四季度都干了啥。

    四季度被财务人称为预算季,回想起去年刚到这个只有基础核算功能、财务管理控制体系严重匮乏的子公司,为了按事业部要求上报预算报表加了很多班。今年建立起一个专职的计划分析组,凡事不用亲力亲为,但还是需要在化繁为简和对新业务的预算编制方法方面给小伙伴们方向性指导意见。

    做计划分析的两个妹子一碰到问题就不知所措地来请示我,唉,天知道米姐也没见过这种每年都做新业务、没有历史数据可参考的公司好嘛。

    拿其中一个正在建设的工厂业务来说,由于生产线设备和产品质量在国内市场的唯一性,所以无论是销售定价还是生产成本,无论是厂房竣工和旧生产设备技改调试完毕的时间节点,还是设备技改投资是多少钱,业务团队都因为没干过而说不清楚,甚至什么时候能拿下第一个销售订单有收入,也不知道。对于制造型业务来说,产销量、产能利用率、市场销售溢价空间、直接生产成本、固定制造费用和人力配置,如果这几个核心变量没有一个是业务部门能确定的,要财务编出完整的利润表预算,那不是扯淡么。

    于是业务部门按预算经理发的表格填报交上来的就是个扯淡的结果:明年新工厂亏损近3000万。

    其实坦白说,象这种创业阶段的公司,不适合用大公司的全面预算管理的方法,但无奈我的公司是成熟稳定的公司,需要做全范围的预算,所以这个控股子公司的预算就算再扯淡,我也得交一版出去,何况事业部要的预算可不止利润表,而是完整的财务三大表。这个新工厂的经营结果又对公司整体损益影响最大,按重大性原则是怎么都躲不过的,除了硬啃这块骨头,没别的法子。

    于是把之前预算经理按常规套路发的预算编制模板全部抛开,按本量利的原理搭了个简化的预算模型,指示预算经理和业务部门做动态情景模拟,并且对新工厂的常务副总严肃地说:7月董事会上你报的运营第一年亏损是1500万元,现在不到半年你做出来的预算亏损却翻倍,不是自己打脸吗?你要是想明年底工厂不关门,你们这团队还能每天来上班,就回去想法把3000万至少压到1500万吧。

    然后吩咐预算经理定个预算专用会议室,每天和这些缺乏财务知识的业务人员一起做情景模拟,头脑风暴所有可能的经营策略,每个策略都用这个简化版模型测算一下结果,每天召开公司分管高管参加的会议看结果。

    那一周的痛苦不言而喻,每天加班并不是有多忙,而是因为白天要等着这帮人编预算,所以有不少空闲时间,但到下午五点后才开始开会看情景模拟和预算推演的结果,然后给质询调整意见,第二天一早他们再到会议室去进行下一轮模拟,下午五六点再开会,如此每天都是晚上七八点会议结束才回家,那一周忍着口腔溃疡和呼吸道感染的不适,每天都是在会议室里边咳边说话地结束一天。

     

    以前米粒在大公司工作时,也没负责过全面预算管理,simulation这个词只是在全面预算管理的书本或信息化系统里见过,也没有实操经验,而现在的职位级别决定了不可能就工作方法去请求上级的帮助,任务再难都要自己想办法。这个预算季,不能说自己瞎琢磨想出的simuluation的方法和模型虽不能说有创新,但起码是自己亲自摸索实践的成果,而且是在这个并不适用预算管理方法、业务模式动态变化的创业公司。

    如果说做这个新工厂的预算还是财务范畴的事,那最近一个月头疼的就不是财务的事儿了,我一度犹豫是不是该找本工程概算的书来学习。

    起因是因为新工厂建设进入尾期,付款计划却越发不靠谱起来,每月报的付款计划实际执行只有三分之一,原因是很多合同因为需求变化或进度拖延而延迟付款,而且工厂建设团队上报的技改总投资预测在不断地增项,采购合同上的内容总是原来预算里没有的,原预算的事项又从没有减少。这样一来项目投资预算控制彻底失效不说,而且很影响资金的调度安排。我这才意识到这个部门因为没人有工厂建设和修复旧生产线的经验,他们其实根本不知道怎么做出准确率高的工程概算。

     

    做计划分析的妹子又眼巴巴地看着我问我怎么办。我拍了拍她瘦弱的肩膀:来吧,我们自己做一版工程总投资概算。

    我很欣慰的是,这个被我形容为小崩豆儿的妹子没有对我说:可是工程概算不是我们财务的事情呀。

    的确如此。可是那是在大公司。在这个需要一岗多能、各部门都没有一个诸葛亮只有一群臭皮匠的创业公司,在不可能形成各司其职的工作流程的情况下,作为流程的下游,若想完成任务,除了把自己会的教给上游的同事、不会的努力学会、以及把三个臭皮匠召集在一起瞎想出来能顶半个诸葛亮的方案以外,还有什么更好的方法吗?

    我不懂业务团队给我讲的配电柜如何改造、废气设备买哪一种更适合原有生产线的排放量,但我必须保证对这些技术细节的理解能让我总结出,这个包括新厂房建筑工程+旧设备拆除搬迁后安装调试+工艺改良新增设备投资的复杂项目大概要包括哪些子工程模块,它们互相制约的条件和时间先后顺序,还得理解那些采购的材料是属于哪个模块用,把所有的采购需求项装进这些模块,最后告诉公司分管这项业务的高管,你这个项目一共有多少子工程模块,每个模块需要花多少钱。

    指导着小崩豆儿干了三周,总算自创出一个针对这个特殊项目的工程概算,在EXCEL里画了张甘特图,时间与成本这两个项目管理的关键要素就都能体现在一张图里了。

    分管工厂业务的执行副总很高兴地对工厂团队说:财务做的这个概算很专业,你们就以此为目标执行吧!

    忽然觉得很好笑,如果让大公司的人听到这话一定瞠目结舌:一个公司怎么会由财务部门指导业务部门做业务?

     

    现在回想起来都挺佩服自己的,派到这个不靠谱的子公司两年,似乎找到多年前的那种感觉:职场中的成长都是在攻克一个又一个的难题中获得的。

    前几天接到子公司总经理的通知,要注销在外省的一个合资的子公司,让我回想起刚毕业去的那家单位,一个会计姐姐告诉我之所以公司前几年濒临破产都留下来是为了有机会做公司清算业务,毕竟很多会计做一辈子也不会赶上一次清算。

    再看看我这两年,岂止赶上一次清算!先是从股东关联方收购了一个公司,然后相继注册了三个新的子公司,注销了一个子公司,即将出售一个子公司,变更了两个子公司的股权,现在又将注销第二个子公司...... 别说股权交易的会计处理,就是那些建账销账、银行和税务系统的开户销户、资产股权评估、公司章程和工商变更的事务就够多的了。

    跟一个同学微信里闲聊起这些,同学惊叹道:你们公司的财务跳出去后是不是什么事都会干了?

    我回了TA一个词:Exactly。

     

    一个以前外企同做财务的好友告诉我即将休一周假,在我诧异为何做财务的年底还能休长假时,TA只轻描淡写告诉我12月不是他们那家美国公司的财年,而且他们的会计部门也不用为中国财务报表做什么额外的工作。TA的话让我想起一个网友在原来我写的《外企有哪些财务岗位》一文中的回复“感觉外企在中国日渐被边缘化了”。不能否认,职场里,经验塑造着我们的能力,同时也限制着我们的能力。我的好友作为在中国工作的会计人,大概已经不懂得怎么用中国会计准则做报表了吧。

    所以,就算这个子公司再不靠谱,它总算给了我一个机会,让我在脱离那些外资跨国公司的财务工作那么多年后,还能边干边学地胜任一个中国公司的财务总监职位。

    这个子公司的业务发展阶段决定了明年还有更多的难题等着我,所以在这个年底,除了顺利地完成财务决算,更多地是对自己说:2020,加油。

    2019.12.22深夜

    作者
    • 米粒 外资跨国公司财务工作十年,后担任四大管理咨询部门财务管理咨询项目经理;管理会计领域作者、独立讲师、顾问;CMA。
      微信公众号:milicareer
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