今天不谈审计,谈人

最近有两个事对我的感触很大。

第一件事是在进行离任审计时发现，集团下属某子公司负责安全管理的负责人辞职后，尽然没有合适的人员进行补充，直接造成专业人员断层；

第二件事是和原来同事交流，其房地产财务负责人尽然来自一家家电企业的房地产模块。

这两件事猛然看起来有点风马牛不相及的感觉，但本质是企业人才培养的问题。其实在一个企业管理、发展过程中，人的因素是非常重要的，这是不言而喻的，毕竟管理就是通过别人完成工作任务的一门艺术。

但对企业自身来说，尤其是民营企业，可能大多数老板的想法是一致的，那就是培养人多费事，费钱，不如等其他公司培养好了，高薪挖过来用就是，而对于自身企业人才梯队建设和后备人才管理体系不太重视，包括员工职业规划、发展路径等，或者有也不执行，不落地。但在高薪挖人方面，可能也会造成高薪付出了，效果不一定好，甚至水土不服，早早撤人的结果。

就像从事内审工作一样，从其他企业或者行业跳槽过来的人，首先要有一个文化适应和业务熟悉的过程，在这个过程中，非常关键的就是，是否得到老板的重视？是否能看到自己的未来，包括平台愿景、个人意愿实现的可能性、成长机会等等？不一定高薪就能满足一切，一旦无法实现，紧接着跳槽走人势在必然。所以，对于内部审计之风险管理来说，劳动法规的合规性执行固然重要，但由于关键岗位人员的缺失和不足所带来的的风险后果更是需要倍加关注。

回头来再说那家家电企业的情况，由于本人以前也在同城另外一家家电企业工作过，当然规模稍逊一筹，所以互相做了简单比较；再加上从事审计后，与相关企业进行过多次的交流和学习发现，那家家电企业为国内各行业输送了大量的管理人才。截止目前，其仍作为山东省比较拿得出手的企业标杆到处宣传，尤其是其平台下输出的人大家都认为是精品，高端，其效果因为没有数据无法评价，但可以肯定的是其人才培养体系绝对是比较可靠的。但同时，同城我的老东家为啥在人才流动和影响力方面被摔了好几条街呢？更说明才培养和管理的重要性，毕竟企业产出的品牌影响力不仅仅是产品，人是更具有影响力的传播媒介。

站在内审管理的角度，如何提出人才管理专业的审计建议，并能够得到高级管理层的采纳和执行呢？这就是比较考验内审人水平的问题。结合审计案例，我总结了八个方面的内容和大家交流，当然不尽成熟，期待大家补充。

第一，离任审计作为与人有关审计项目的切入点，可以从人员进入方式、任职时间、工作业绩、工作交接人能力、前后业绩变动等方面进行比较分析，同时考虑人才缺乏造成的风险影响，进而提出建议。

第二、与人力资源部门协同，尤其强调人才进入背景调查的必要性，从源头上控制人员进入的质量。

第三、结合内部控制管理要求，强调轮岗管理的必要性和重要性；

第四、积极推动人力管理机制的创新和提升，企业管理就是最大限度的整合资源，以实现目标的及时达成。在企业中，每个人的诉求是不一致的，所以要进行准确的需求研究，建立相应的管理机制，并将合适的人放在合适的岗位；

第五、不要一味强调绩效考核的重要性和实用性，其实这种以结果为导向的考核方式，远不如重视过程管理的有效，尤其对于事后审计来说，结果已经确定，再去追究责任，搞考核，搞罚款，有效果但未必明显。也就是说，积极的建议梳理制度、流程及信息化管理体系，适度放权，给予员工犯错和纠偏改正的机会。

第六、处于不同管理阶层的人，要清醒认识自己所处的位置，那就是基层管理者注重执行，中级管理层注重管理和协调，打通影响效率的环节，而高级管理层更多的就是营造氛围，尊重员工的创意，更大限度的创造条件，让更多的员工认为值得追随，包括人，也包括平台。

第七、好的企业，也有人会离职？原因是什么？就像那家家电企业一样，我的理解是容纳不了野心和诉求，其目前进行的阿米巴经营管理模式是不是为了满足一些人的野心呢？这个是我一家之言。

第八、目前成长起来的90后，00后很快都会成为职场主力，他们出生在衣食无忧的年代，生活紧迫感目前还未完全释放，那么如何有效的进行制度安排和体系建设，也应该是每个企业需要考虑的问题。

以上八点，是基于审计案例和交流得出的一些感受，有些内容可能想的过于理想化，但对于内审来说，先做加法，再做减法，不断延伸自己的知识框架和思维体系，一直是我强调的学习方式，那么如何聚焦重点，实现审计突破，就需要结合内控环境、企业文化，提高提出审计建议的质量和角度，实现专业的人干专业的事。