谈谈财务总监的道德两难

今天想聊的话题，大伙看了标题别紧张，跟假账、偷税没关系，不过道理是一样的。

周一早晨。参加被投企业的高管周例会。各位副总照常汇报上周工作进展和本周工作计划。执行副总B汇报完工厂建设进度后，总经理A评价：我们的工厂建设特别是设备技改方面的投资已大大超越了同行业其他公司的同产能规模的工厂，希望B今后控制技改支出。

负责会议记录的同事会后告诉我，上周他刚参与的工厂一项生产设备采购的招标评标会，本来公司曾明确过招投标原则——在技术标评分都合格的前提下最低价者中标，然而这项设备采购评标组投票胜出的却是价格高的那家，究其原因是因为评标组里多数人是B负责的部门的人，他们认为虽然价高但技术参数过硬，而投票给低价那家的评标成员都是后台部门的代表，以及一名总经理A的嫡系心腹。

末了这位同事对我说，A虽然是公司一把手，但去年他负责的业务线有两个项目都不被事业部支持，公司整体业绩也大幅低于预期，可以说毫无作为，而B负责的新工厂建设项目是事业部支持的，所以在这场较量中，B是既得利益者，他哪还会关心成本效益呢。

虽然这名同事对B的评价有失偏颇，但也道出了我自从去年被派到这个被投企业任财务总监以来的感受，这公司的治理架构表面是正常的“总经理负责制”，A带B、C两位执行副总和其他几名副总组成高管团队。然而其实是A、B、C三人共同当家，原因是三人数年前由于因缘际会成为公司的股东，即使现在被我在的公司收购了超过50%的股份，但他们依然是小股东，并且高管中也只有ABC是董事会成员。于是我去年以来对这公司的印象是，当三人利益不一致时，高管层无法达成最终决策。由于A最年轻且没有比B/C更多的总经理经验，个人职业履历中也没有创业成功的案例，又任人唯亲缺乏容人的胸怀，所以难免有业务决策不能让B、C信服的时候。于是去年形成了B拉拢C对抗A，A拉拢其他几名副总高管对抗B、C的情形。

在中国的私营企业，不能指望象大型上市公司甚至跨国公司一样有成熟的公司治理体系，我们熟知的那种总经理对董事会负责、高管（包括财务总监）对总经理负责的所谓“汇报线”往往是扯淡。我在去年就常心惊地想：在这种公司做财务总监，除了站队还能做什么？每天走钢丝般，一不留神没把握好风向站错队出局了，别说帮公司提升业绩实现战略目标这种宏图大志泡了汤，就是想利用这个平台积累检验和完善自己的能力结构都不一定能如愿。刚离职的人力行政副总，只在公司做了半年就裸辞，大概也有无力平衡ABC间冲突的原因吧。

高管职位本来就是内部提拔多于外部招聘，在中国本土公司工作，似乎升迁为高管的最佳途径是多年跟随一位领导，他去哪我去哪，他是一把手给我的职位总不会低，于是最终结果便是他荣我荣，他损我损。但如果没有运气碰到一个总能闯荡出一番天地的领导，又不愿意在公司内站队，是否高管的位子就注定做不长久？这个困扰了我大半年的问题又冒了出来。

周二回事业部本部，配合HR部门的人才盘点面谈。HRD让我谈谈去被投企业一年来的感受，以及对被投企业管理团队的看法。我坦言工作的难度主要来源于两个公司发展阶段不同带来的文化冲突。我司的商业模式和管理体系都要成熟许多，而且主营业务也到了不精细化管理就无法提升业绩的阶段，加上集团是上市公司，所以总裁对各业务单元和项目公司一直是高目标导向，各种管理工具的运用、管理要求也多。

被投企业正相反，多年来尝试新商业模式，不断试错不断错，盈利模式的不明确决定了经营现金流常年为负，所以连年亏损还能生存到现在，靠的不可能是经营，而是估值。只要表面功夫做得好，比如多申请些国家甚至国际的奖项/认证/专利，A、B、C三人依靠自身的政府资源多上电视新闻和国际会议露脸，再把商业模式包装得听上去新鲜独特，就能吸引资本机构融到资，有了资金这公司自然活下来了。既如此，费劲搞什么精细化运营管理呢？

今年集团总裁推行全面预算管理，要求各事业部和项目公司一把手能从财务角度解读经营状况，任何经营措施的效果也都要能用财务指标的变化来表现。可A这种估值导向的一把手对集团推的这些管理理念和工具的态度一直是 “我不懂、我也不想懂、而且公司现阶段不需要、所以你股东方不应该这么要求我”。所以我在被投企业推行集团的管理要求能不困难么。

与HR谈完话约了另一名外派被投企业的财务总监吃午饭，那是个有两个娃的妈妈，她告诉我已经裸辞，因为工作心力交瘁，索性回家带孩子。这在我意料之中，因为之前她跟我见面聊的话题多数都是吐槽她所在那家被投企业：一把手经营策略上没思路，而且作为金融行业的公司业务不合规，风险很大，再加上她想贯彻集团的合规要求触犯了一把手的利益，所以一把手用各种方式想把她挤走，她没少想对策和对方斗智斗勇。

本来今天约她吃饭也是因为今年推行预算管理和A相看两厌，想跟她讨教一下与被投方管理团队的斗争经验，不想她苦笑说，“我哪有啥经验啊，你看我现在不都被斗走了么。”想想她算是坚持得久的了，虽然入职还不到一年，但已经是两年来事业部派到那家被投企业的财务总监中工作时间最长的了，之前几乎半年一换。

看来相对她而言我的境遇还算好的。对我们这些外派到收购或参股但非全资的子公司的财务总监来说，与被投企业原股东和管理层的碰撞磨合是最考验人际能力和智慧的。其实，由于我们的劳动合同不是和被投企业签的，所以与被投企业的老板矛盾再激烈，对方也不会把我们怎么样，但想到那些本来就在这些公司工作的财务总监们，该怎么坚持专业原则又能保住饭碗？

周三回到被投企业办公。批付款申请单据时，看到了执行副总B的报销单，事由写的是去外地工厂洽谈发生的交通费，但贴的发票都是北京当地的停车场定额发票，面额都是几块钱密密麻麻贴了好几沓，明显是找发票报销私人费用。

我放下笔，无奈地站起来踱到窗前，想起去年刚来这公司时就听说，ABC三人由于以前是股东，公司又亏损，所以给自己定的薪水很低，所以不时地在公司报销私人消费的费用以作补偿。在事业部增资控股后，事业部领导知道了这件事，就提出给这ABC三人调薪达到市场同行业公司高管的薪酬水准，这样就不要再报这些私人费用了。今年他们的薪水都调上去了，按说这些私人费用不应再报销了，但公司没有明确发文列明他们不能再报哪些费用，以及就算因公司业务需要实报实销，也无法控制报销单上填的事由用途是否真实合理。

以前在外企工作时，审核费用报销单是AP会计的事务性职责，当时还挺奇怪为什么私企招聘财务经理的JD都有审核员工费用报销这一条，公司有制度，发票是否真实也有验证的方法，AP会计照制度和税局要求执行，不需要经理级别去审。至于费用发生的合理性，公司有预算制度，各部门负责人的KPI里都有部门费用预算控制的指标，比如有费用收入比这类业绩目标卡着，部门负责人达不到绩效考核目标拿不到奖金自己着急，财务没必要操那么多心。

但到了那些人治大于法治的私企就满不是那么回事了，很多制度都形同虚设，老板报销私人费用的现象很普遍。至于预算，也是重编制轻执行，象A这种重企业估值而不重视经营业绩管理的总经理，预算对他来说就是个向董事会要资源的工具，才不关心预算执行的过程监控呢。

曾经人力副总跟A提过这个事情，A吩咐人力副总出个高管费用报销的制度。A的弦外之音是给每人定个报销额度，但这意味着这个额度以内的费用，不管是否与公务有关都是可以报的，其实没有起到杜绝私人费用报销的作用。所以人力副总不想做这种得罪老板的事，想推给财务做，但A也不傻，如果让我出这制度，他还哪有便宜占呢，于是坚持让人力副总出这个制度。

人力副总问事业部的领导意见，事业部的领导也都打太极，表示两个公司业务所属行业不同，交通、业务招待费的标准也不能统一，最好被投企业自己决定。所以这个制度就一直悬而未决，现在人力副总辞职了，这制度彻底泡了汤。不过即使如此，据说对于A报销的费用，事业部直属业务中心的高管从一月压到四月都没批，似乎也代表着暗示性的意见。B报销的费用不需要事业部领导审批A通常会批准，在讨论高管报销制度悬而未决期间，我对这些费用基本都放一马地签了，但如今，即使仍没有制度我也不想再睁一只眼闭一只眼了。于是直接在B的报销单上写上“发票类型与费用事由不符，不同意支付”。

拒签后又想起前两天困扰的问题：我现在敢这样拒签是因为我是股东方派的监督被投企业的财务总监，自然不用忌惮什么，但如果我是A招来的财务总监，如果A让我出这个高管报销的制度，如果我不想如他希望制定那种定额报销的制度，象人力副总那样拖着会怎样，而如果一直不出制度，我又如何拒签这些私人费用？

职业经理人是大公司代理关系的产物，现代企业的代理关系决定了财务总监对总经理需要起监督的作用，但在小公司代理关系形同虚设，那么财务总监除了对老板言听计从还能否发挥专业独立性？在这些中小民企里，因不听话而下场惨淡的财务总监比比皆是。

回到一直困惑的那个问题：没机缘遇上经营价值观与自己匹配的领导一直追随，又不愿意在公司领导间站队，是否高管的位子就注定做不长久？我现在不得不得出“是”的答案。当然这是顺从职业道德和价值观的结果。如果你因生计所迫，不得不放弃自己的道德标准和价值观，也可以理解。如电影《1942》里的情节一样，当快饿死的时候，在一块饼干面前一切道德廉耻都可以放弃。

现在我们的生活境遇远谈不上生存危机，所以很多道德两难的抉择都是因为无法认同自己的内心。特别是对于财务这种专业技术类后台职能，道德问题难是因为它不象专业技术本身那么有标准，不是个非黑即白的事情，通常有较大的弹性空间。就象处理被投企业ABC三个董事高管的私人费用报销的问题，我什么时候签，什么时候拒签，什么时候推诿或附条件同意，都需要根据具体情况和时间或事件背景斟酌。职业经理人级别越高，需要面对的难题越不是技术层面的，需要做的决策之所以困难，是因为这些决策多数关乎利益和人心。

很多时候我们向自己的职业道德和价值观妥协、迎合老板以保住饭碗，无非都是个人利益欲望所致，比如想提高或维持自己和家庭的生活消费水准、因购房购车、提高家庭生活质量、子女教育而负担的债务。所以在职业道德与个人利益之间选择时，没有什么对错，无非是检视和明确自己的心。心灵越自由、越能把自我的欲望放下，就越能守住自己的职业道德标准。如果放不下，就需要评估一下自己是否有承担法律责任的风险，以及自己是否愿意承担这个风险，如果没到那个地步，选择妥协也无需当了那啥又立牌坊般矫情纠结。