致读者:如何将财务分析工作做得更优秀

什么是优秀的财务分析：

·  转变自己对“优秀”的认知，别只会“秀”而不知何为“优”；

·  统计 --> 洞察 --> 建议，是财务分析的三个阶段；

时光荏苒，米粒的第一本专业书《500强企业财务分析实务》出版四年了，但还不时会收到读者邮件，请教财务分析工作的专业问题。在公众号米粒一般不写财会专业文章和解答财务实务问题，只是最近碰到一些事情有些感想，上周又刚收到一名读者的邮件，说看了这本书深深体会到财务分析工作有广阔的空间，请米粒推荐好的读物或分享案例。所以本篇就用米粒最近的所见所闻跟大伙儿分享一下，以满足很多财会工作者“想从会计核算转型财务分析”的职业发展愿望。

在书出版后收到的读者来信中有相当一部分是向米粒索要财务分析图表的模板，有的读者是大学在校生或刚做财务分析工作一年以内，直言那些PPT报告的图表很漂亮，非常想学。

通常对这种请求米粒都是忽略不理的，因为并不赞同这种只会运用软件工具画图的财务分析，这种财务分析根本谈不上分析，所起到的只是数据统计和呈现的功能。这不是米粒当初费心力写这本书的初衷。

那么什么样的财务分析工作才可以称为优秀？

对一个公司的财务分析对象是与财务报表有关的数据，但呈现出来的结果反映着分析师的水平。财务分析的水平有三个境界：

统计 --> 洞察 --> 建议。

就我所见到的大部分财务分析，都停留在统计阶段。

我举个实例。3月招了一名预算分析经理，TA入职后的第一个任务是撰写向股东和董事会成员汇报的今年经营计划与财务预算的分析报告。报告的形式是PPT，这就要求把EXCEL形式的财务预算报表的重点内容以图表形式呈现到PPT里，还要有必要的文字说明。

TA做了几天交出的PPT报告给我的第一印象是：哇，这画图工具好专业呀。TA告诉我这不是用EXCEL图表功能生成的，而是TA在以前单位一直用的画图软件。于是赶紧让财务部同事们都来向TA请教学习。

然而再读一下这些漂亮图表下TA写的文字说明，我就只能呵呵了：

- 收入主要来源于A业务，2019年和2018年的收入与收益占比分别达到81%及95%。政府补助摊销占整体收入与收益的46%和67%。

- 虽然营业收入同比增长127%，但鉴于其同比去年基数较低且占比不大，导致在收入大幅增长情况下，整体收入与收益仅增长46%。

- 经营性费用同比增长80%，人力资源成本占比58%，同时增速达到127%，是2019年预算经营性费用大幅上涨的原因。

小伙伴们读了这些文字有什么感受呢？是不是对这个公司2019年财务业绩变化的原因一头雾水？如果我是远离一线运营的董事，我对这些文字会有进一步的追问：

1. 收入占比变化

为什么A业务的收入2019年占比从去年的95%下降到81%？是该业务市场竞争力下降还是公司其他业务线快速增长？

2. 费用增长

经营性费用大幅增长是由于占比最大的人力成本大幅增长，那么为什么人力成本会大幅增长？不管是因为增员还是调薪，理由是什么？增长的效益在哪？人均效能有无提升？如果人均效能不升反降，是增加对长线战略性新业务的人力资源投入还是现有业务存在冗员？

3. 统计结果有没有必要写？

从图上的数字看，政府补助收益摊销似乎是每年固定的金额，那么特地说明它占整体收入与收益的比例有啥意义？由于这项收益摊销是每年固定的金额，所以营业收入的增长率必然会大于加上固定收益后的总额增长率，专门解释这点的目的是什么？

因此我对这份PPT中文字说明部分的评价只能是：一堆废话。

这位预算分析经理写的分析报告仅仅是把图表里的数字用文字翻译了一遍，没有任何业务洞察。对所有指标2019年对比2018年的变化都仅解读了指标本身的数学意义，而没有阐述让这些数字发生变化的业务情节，董事会看到这样的预算汇报材料只知其然不知其所以然，就无法决策批准预算。

很多财务人员都说财务不被老板重视，这和财会人员自身的工作习惯思维有关。一般财会专业毕业生刚工作都是做会计核算，后来才转做财务分析，然而转岗后沿续了会计工作的思维——滞后性。因为会计的职责是把已发生的每一单业务记录下来，而无需知道每笔业务活动发生的过程，更不用关心公司为什么会让这笔业务发生。所以用会计思维做财务分析，做来做去都停在统计阶段。

做财务分析工作要想从统计上升到洞察层次，说易不易说难也不难，关键是参与到业务部门日常的经营决策中去，这是形成对数字背后业务情节的洞察的最好途径。

你可能没有权力去影响业务部门的决策，但总会有很多旁听了解业务的机会，比如列席公司或某个业务单元的经营分析会，听业务部门汇报经营业绩；在某个特殊的合同签署前参与跨部门的讨论会，了解业务部门为什么要签这个合同；审核某个付款单时，翻阅后面的支持性文件及审批流程中业务领导的评论意见；茶余饭后与业务部门同事的闲聊......

一季度过去后，预算分析经理要撰写报送给事业部的季度财务分析报告。尽管米粒已经提醒过TA需要改进的地方是了解和解读业务，但TA短期内不可能有太多改进，所以让TA一遍遍返工修改不可避免，就这样折腾了一周我还是对TA的工作成果不满意，我只好就文字说明部分亲自修改。这里贴出来以供读者朋友比较了解“业务洞察”型的财务分析与“统计”型的财务分析的不同——

先来看预算分析经理做的费用构成分析：

读完依然是隔靴搔痒：为什么人力成本预算完成率不高？

我给TA这一页的修改要求是：重点关注图里预算偏差较大的前四种费用，解释它们为什么偏差大。

然而第二天TA改完的报告这一页没有任何变化，我忍着训斥TA的冲动，告诉自己要对新人有耐心，毕竟TA作为预算岗，不接触会计凭证，也不参与审核任何合同与付款，自然无法快速洞察出引起经营性费用增减变动的业务情节。于是为了在规定期限给事业部交作业，这次我只能自己修改这页PPT的文字说明——

图没变，区别在于把原来空洞的统计型描述改得有业务情节，比如人力资源成本比预算低是因为预算中估计的浮动绩效部分由于方案未获得事业部批准没有发放。

另外，图中的数字给人的直观感受是公司所有类型的费用都比预算低不少，特别是审计咨询、营销宣传费低于预算70%以上，这能解读为预算控制好吗？未必。因为这些费用预算多是为聘请第三方做专项工作预留的，如果这些专项费用实际发生额大幅低于预算，财务分析师就应该调查这些专项工作是否拖延或取消。该做的事情如果没做或没按计划时间完成，自然钱花得也少。现在没有干事，未来就没有效益，这种费用节省不是什么好事。

所以我在这页的文字解读特别强调了这种“时间性差异”，潜台词是告诉事业部看报告的领导们：这个下属公司的费用下降不是预算控制得好，而是因为没按计划完成工作——

- 七项费用：由于部分项目拓展缓慢或人力不足，导致差旅与业务招待计划延迟或取消，使预算完成率仅为67%

- 审计咨询费：各部门咨询、尽调、审计等专项工作未按计划执行或验收，致一季度实际发生额大幅低于预算

- 营销宣传费：海南XYZ项目的媒体宣传工作未按计划开展，致预算完成率仅为26%。

虽然对业务的洞察力不是一朝一夕形成的，但如果总坐在自己工位上画图做表，而不主动走到业务部门中去和他们交流，对周围同事讨论某个业务情节时也没有去了解的好奇心，那做N年也依然是财务统计，不是财务分析。

如何将财务分析工作做得优秀？先转变自己对“优秀”的认知，别最终只学会了“秀”而不知何为“优”。

财务分析最高的境界是建议，因为洞察只能告诉报告的阅读者公司哪方面有问题或者指出了风险点，而没有给出解决方案。

财务分析报告中的建议可能只是方向性的，具体方案的制定还需要业务部门自己思考落实，但是这毕竟是一个起点，财务分析工作能起的是引导和聚焦作用，引导业务部门往最有利于改善财务指标结果的方向去想解决方案，业务部门特别是中基层人员财务知识很有限，他们天马行空想出来的改进方案或许对财务指标没有多大影响甚至是反向的影响。

建议型的财务分析通常应用于一线经营单位比如某个业务单元或某个业务模式的财务分析。如果是有两级以上下属单位的大中型集团总部，财务分析工作很难做到这个境界，因为集团总部都是些不产生收入利润的后台职能部门，完全脱离一线运营的财务分析提的建议大多是空洞务虚的，对引导业务部门想出能起到改善财务报表的具体方案作用不大。

再从一季度财务分析工作中找个例子。该公司的A业务一季度的收入、成本、毛利率的结果，预算分析经理画了下面这张图：

从这张图我们可以洞察出：这项业务在一季度采用了“以价换量”的策略，不论是与预算比还是与去年同期比，收入都大幅增加，但同时毛利率大幅下降。也就是说，表面欣欣向荣快速增长，其实没多赚多少钱。那么要改善毛利率这个财务指标，可行的方案无非是要么提高销售价格，要么降低产品成本。但优秀的财务分析绝对不会提这个不疼不痒人尽皆知的建议，而是要与销售、采购、生产端的部门一起调研分析后，估计提高售价和降低成本哪个方向更为合理易行，然后再头脑风暴具体的改进方案。

假设与产品经理了解到产品的技术壁垒低或差异化功能少，那么市场竞争程度自然会激烈，提升销售价格的可能性便不高，想提高毛利只能更多地从降低成本方面来想办法。而产品成本包括物料采购成本和加工费用，从哪方面着手降本？就要与采购供应链的同事了解供应商的情况，哪类供应商跟公司有长期合作关系或是生产效率高？这种供应商才容易谈判议价成功。这些都是思考提出降本建议方案的首要考量点。

当然，现实情况很可能比这里举例的要复杂，总之无论洞察还是建议，都需要财务分析师深入了解业务。

回到文章开始提到的那名读者给米粒来信中提的诉求：推荐一些值得学习的读物，以便TA在财务分析领域更加精进。米粒是这样回复TA的，在这里分享给想从会计核算转做财务分析的小伙伴：

财务分析工作需要的能力更多来源于工作实践而不是书本，尤其不是财会专业的知识，因为企业里的财务分析工作要想做得获得管理者的认可，通常都不是财务报表层面的，需要深入公司的业务经营，还需要一些与人打交道特别是与业务部门的非财务人员、上级领导的沟通的能力。这些都需要扩展超出财务专业的知识结构，所以建议您平时多读一些商业或管理学科的书籍文章，比如经典MBA读物，如战略、营销、生产运营、供应链、组织行为这类，还有可以读一些职场软技能的，比如沟通、谈判、冲突管理、项目管理等，这些都有助于做财务分析工作中与人打交道中去说服对方和解决问题。