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内控建设,财务该怎么做

指尖上的会计 / 2018-10-16
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    会计人总想让公司的财务变得规范,但要知道,规范财务的前提是老板愿意这么做。如果老板没有规范财务的意愿,光凭财务人员去呼吁,是不会有结果的。老板何时才会有规范财务的意愿呢?取决于规范财务能给他带来什么收益。

    本文导读

    会计人总想让公司的财务变得规范,但要知道,规范财务的前提是老板愿意这么做。如果老板没有规范财务的意愿,光凭财务人员去呼吁,是不会有结果的。老板何时才会有规范财务的意愿呢?取决于规范财务能给他带来什么收益。会会计技术计人倘若不能把规范财务的收益说清楚,总是一味强调风险,是不足以打动老板的。

    (一)会计人员如何让老板重视财务工作呢?

    有位粉丝朋友问我,会计人员要做出什么样的成绩,才能让老板重视财务工作呢?多天真的问题啊!我想说,无论会计人员做出何种成绩,都不足以引起老板对财务工作的重视,除非老板意识到财务工作会引发足够大的风险,这个风险他自己不足以承受,或者财务工作能给他带来极大利益回报。舍此,都是痴心妄想。

    (二)财务风控无处不在

    财务风险管控无处不在。某电商巨头的实际控制人在美涉嫌性侵,这本是个人行为,消息传出,该电商股票大跌。此外,该电商在官微发布声明,为其实际控制人个人行为背书,引发美国多家律所诉讼,指其发布的声明涉嫌虚假陈述,有误导投资人之嫌。一旦该实际控制人涉嫌罪名成立,该电商可能面临巨额赔偿。

    (三)财务流程设置合理性的尺度

    财务流程不应该对业务发展形成阻力。尺度在哪里?审批流程大而全,风险就一定低吗?一般来说,财务未把握住关键风险点时,才会施行大而全的签批。真对业务了解、能对权签负责的人不会超过三个,其余签批多是心理慰藉。殊不知,这种自以为稳健的财务流程会成为企业发展的障碍。

    (四)财务服务与财务监督的对立统一

    财务服务与财务监督在很大程度上是对立的,过度强调监督,可能会把业务逼上梁山;一味强调服务,放纵业务的随意性,又可能加剧公司经营风险。如果财务管理能将挑错思维转换为指路思维,承认现实窘境的同时帮助业务合规,财务就容易获得业务的尊重。能做到这,等于财务服务与财务监督由对立变为了统一。

    (五)财务监督职能与服务职能能否完全分开

    财务工作不好干,很大程度上是因为财务工作需同时履行服务职能与监督责任。服务与监督本是对立的,把对立的矛盾统一起来需要极高的智慧与情商,做到这当然是不容易的。如果财务工作能把核算会计与管理会计截然分开,无异于把财务的监督职能与服务职能完全剥离了,困扰财务人员的难题有望得到彻底解决。

    (六)财务标准化是提高财务工作效率的有效途径

    集团公司要提高财务工作效率,统一要求、统一标准是必须的,力求让所有分(子)公司的工作交付用一样的模板输出。别小看这一点,它会极大节省总部财务与分(子)公司财务的沟通成本,也容易让集团的财务管控要求落地。在推进财务工作标准化时,华为曾提出了“四统一”标准:科目统一、编码统一、制度统一、流程统一。

    (七)经济业务“四统一”

    一项经济业务达成后,会计处理要力争做到“四统一”,即合同发票、资金流向、物流保持一致,至少发票与资金流向要一致。“四统一”既是形式的要求,又是实质的体现,正道而行理该如此。假如做不到“四统一”,背后一般都有故事,故事讲不圆满,就成了事故。特别是对于大额资金支出,更应严格要求“四统一”。

    (八)为何财务人员总对其他部门不放心

    财务部门为什么总对其他部门不放心呢?原因主要在三个方面:(1)内控缺失或不完善,人治与经验主义盛行,财务工作处于末端,风险意识与责任意识爆棚;(2)财务人员未抓住关键风险点,滥用谨慎性原则,为规避自身责任,无端地多设壁垒与门槛;(3)财务部门在企业比较弱势,对企业经营决策参与度不够,不明内情。

    (九)会计人是否该揽太多的责任

    会计工作处于经营活动的末端,往往更容易洞悉全貌,发现经营中存在的问题与隐藏的风险。一旦会计人责任心爆棚,就会想着为企业扭转颓势。提出建议后,牵头改进的重任自然而然地会落到会计人头上。问题的麻烦在于会计人的权威性不够,组织能力、协调能力都难以驾驭大局。

    指尖上的会计

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