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原创|KPI考核的步骤与思路

指尖上的会计 / 2018-10-13
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    绩效考核之后需要兑现奖惩。奖惩的方式可以多种多样,如升职、加薪、授予荣誉等等。本文主要说明高管团队如何兑现绩效薪酬。

    本文导读

    KPI作为一种管理工具,本身无好坏之分,应根据企业管理特点,科学地进行设计、考核,这对优化资源配置、实现企业战略目标有重要的现实意义。一个完整的KPI考核思路,应该包含以下步骤:①KPI的选取;②KPI的权重设置;③KPI的数额确定;④KPI的进度管理;⑤KPI考核的评分依据;⑥考核的奖惩办法。

    KPI(关键绩效指标)考核一直是一个敏感、深刻的话题。实务界对KPI的作用是有争议的,有人认为,KPI作为一种舶来品,引入中国水土不服;甚至有人高呼KPI是万恶的,KPI落伍于这个时代。然而,在管理学中,从泰勒的标准化科学管理到德鲁克的现代组织管理都认为,绝大部分人在没有KPI指标的时候并不能在工作中做到自主性和积极性。KPI作为一种管理工具,本身无好坏之分,应根据企业管理特点,科学地进行设计、考核,这对优化资源配置、实现企业战略目标有重要的现实意义。

    一个完整的KPI考核思路,应该包含以下步骤:①KPI的选取;②KPI的权重设置;③KPI的数额确定;④KPI的进度管理;⑤KPI考核的评分依据;⑥考核的奖惩办法。

    (一)KPI的选择

    在设定KPI时,一般根据平衡记分卡四个维度(学习与成长、流程与变革、客户、财务)去选择,分别选出有代表性的指标来作为KPI。在学习与成长维度,关注人均效益的提升、团队能力建设;在流程与变革维度,关注市场机会与盈利能力的提升、交付能力的提升、风险管理;在客户维度,关注客户满意度和与战略伙伴关系;在财务维度关注规模性的增长、盈利能力、健康的现金流(财务金三角)。

    (1)财务KPI的选取方向——财务金三角

    华为公司财务KPI是从增长性、盈利性、流动性这三个方向去选取的。体现增长性主要是收入合同额;体现盈利性是净利润、销售毛利率成本费用率;体现流动性指标是净现金流量应收账款的占用、DSO(应收账款周转天数)、ITO(存货周转天数)。财务金三角体现的是公司的均衡发展,对其中的短板,可通过KPI进行牵引,尽可能让公司经营增长性、盈利性、流动性俱佳,而不是厚此薄彼。

    (2)绝对指标和相对指标的选取

    KPI分绝对指标和相对指标:绝对指标,如收入、回款、总利润;相对指标,如销售毛利率、销售费用率、DSO、ITO。这两类指标的差别在于:绝对指标考核的幅度比较窄,偏刚性。相对指标考核幅度要宽,相对指标受多个指标共同影响,更具灵活性。

    绝对指标和相对指标如何选取?对结果类的指标,如收入、回款、利润,适合采用绝对指标作为KPI。对于过程类的指标,成本费用、资产的流转,适合采用相对指标。

    (3)KPI的选取体现公司的管理侧重

    KPI的选取不能一成不变,应根据董事会的战略意图做相应调整。譬如,华为公司代表处KPI每年都会有变化。2005年,要求地区部向利润中心转变,KPI就增加了净利润指标。2006年,为了加强应收账款的管理,增加了DSO指标。2008年,为了加强存货的管理,增加了ITO指标。

    (二)KPI的权重设置

    KPI的权重与KPI选取同等重要。企业需要根据其处于生命周期的不同阶段来设置指标的权重,以财务金三角为例,从增加性,盈利性,流动性这三个角度来看,KPI的权重可参考下面的建议。

    新成立的公司,用5:3:2比例更合适。新公司主要任务是打开市场,争取更多市场份额。稳定发展的公司,用4:3:3合适。一方面要追求利润,另一方面也要关注现金流,但要把重点放在收入增长上。现金流紧张的公司,用4:2:4合适。扩大收入规模,未来有更多的资金流入;另外,加大对流动性的考核,让经营者更关注回款。亏损的公司或者微利公司,用4:4:2比较合适。这时重点应放在增长性和盈利性上。

    华为公司的CN地区部给代表处下达的KPI在权重设置上,增长性指标是合同额、收入额,以及从收入额里划出来的服务收入额,这三个指标分别占10%、20%、5%。盈利性指标是销售毛利率、净利润费用率和内部运作费用率,占考核比重30%。流动性是回款、DSO、ITO、超长期应收账款占比,占考核比重35%。增长性、盈利性、流动性的权重分别为35%、30%、35%。公司侧重于增长性和流动性的考核。

    KPI权重设置要合理的分配绝对指标和相对指标,建议是以绝对指标为主,相对指标为辅。相对指标的考核权重建议控制在25%-35%之间,最好不要突破40%,因为相对指标考核幅度宽,很容易人为地去操纵。

    (三)KPI的数额确定

    KPI选定后,需予以量化。进行KPI考核时,考核者是绩效评价的主体,被考核者是客体,客体对信息的占有比主体更充分。目标须经足够努力方能实现,“跳起来够得着”才是目标,但把目标下在“天花板”的位置是不易的。一方面由于信息不对称,另一方面在于目标博弈中双方谈判能力的高低。

    给被考核者下目标要客观,同时做到公平、公正,一方面需要目标制定者有开放的心态,另一方面需要考核者加强被考核者的监控,力求减轻信息不对称。

    (四)KPI的进度控制

    KPI下达后,无论是考核者还是被考核者都需要关注KPI完成的进度。华为借助经营分析工具紧盯KPI。每月都需要对KPI的完成情况进行分析总结,找出KPI完成中的暗点。暗点一般是指没有完成目标的、进度落后的、和上年相比情况恶化的KPI指标。对暗点指标要重点阐述,提出措施建议,并落实到责任人,在规定期限内整改。在下月做经营分析时进行回顾。标注出不确定的情况,对进度落后的项目重点把关。

    此外,华为公司很重视财务预测。任正非有一个观点,预测是管理之魂。预测是打通财务与业务联系的一个绝好工具,预测也是财务人员了解业务的一个重要途径。华为代表处每一期经营分析完成后,都要对KPI指标的全年完成情况进行预测。

    一定程度上,预测让财务分析的质量有了衡量标准。理论上,如果财务分析到位,财务预测也应该是准确的。预测准确性,可视作是强考核导向在财务评价上的运用。

    (五)KPI考核的评分依据

    KPI考评自然要打分量化,打分有开放式和收敛式两种。完成目标给满分,超额部分不予考虑的打分方式是收敛式的,反之是开放式的。收敛式评分一般会确认一个基准线,基准线以下得0分,基准线以上按照完成比例得分。两种方式各有千秋,华为在KPI考核评分时采用的是开放式的评分标准。

    开放式的评分标准意味着不是得了满分考核就一定好。为什么华为会有这么样一个打分理念呢?从这个KPI下达可以看出大致意图,如果一个公司正常可以完成100水平,如果刺激他,他的极限可能完成120,但这个极限谁也摸不准,所以下KPI理论上是应该下在正常水平和极限水平之间。

    原创|KPI考核的步骤与思路

    如果KPI更靠近极限水平,完成目标挑战越大。如果KPI更靠近正常水平,完成目标压力越小。对于考核者来说,都希望被考核者发挥出最大潜力,所以在考核时,应该更看好那些超过目标更多的被考核者。得分靠后的被考核者即便完成了目标,也可能在考核中处于不利地位。开放式评分可以杜绝60分万岁心理,规避完成目标后怠工,这也是华为末位淘汰的精髓所在。

    (六)KPI考核的奖惩办法

    绩效考核之后需要兑现奖惩。奖惩的方式可以多种多样,如升职、加薪、授予荣誉等等。本文主要说明高管团队如何兑现绩效薪酬。

    一般公司对高管团队实行年薪制,年薪制的构成为基本薪酬加绩效薪酬,绩效薪酬在年薪中的占比不宜低于40%。基本薪酬每个月平均发放,绩效薪酬到年底时根据考核结果一次性发放。董事会会先定出总经理的年薪,然后再确定其他高管的年薪,其他高管的年薪多为总经理年薪的0.5到0.8。

    绩效薪酬发放标准取决于KPI考核的得分。公司一般会规定,KPI考核得分低于一定标准时不能获得绩效薪酬。譬如,KPI考核得分在80以下,不能拿绩效薪酬;得分在80以上,就根据得分的比率享受绩效薪酬。比如说KPI考核得分为90分,0.9乘以绩效薪酬总额就是能拿到的绩效薪酬数。

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