子公司财务总监如何免受夹板气?

本文导读

子公司CFO的工作难度甚至比总部CFO的工作难度还要大。为什么这么说？因为子公司的CFO兼具双重身份。第一重身份，他由总部外派到子公司，代表总部履行监督职能。第二重身份，他要站在子公司的立场帮子公司CEO去完成经营目标，这是他的服务职能。当这两种职能发生冲突时，子公司CFO就会要陷入困境之中。 

（一）双重领导与双向汇报

子公司财务总监工作具有双面性，第一，要代表集团履行监督职责，第二，要站在子公司立场协助子公司总经理完成经营目标。这两个维度决定子公司财务总监具有受双重领导的属性，既要接受总部财务总监的领导，又要接受子公司总经理的领导。

我们可以对总部总经理、总部财务总监、子公司总经理、子公司财务总监这四个人划出两条管理线。

主线：子公司财务总监向子公司总经理汇报，子公司总经理向总部总经理汇报。

辅线：子公司财务总监向总部的财务总监汇报，总部财务总监向总部总经理汇报。

在这个管理结构中，总部的总经理居于塔尖，总部财务总监、子公司总经理都只需对其汇报。唯有子公司财务总监居于末端，既需要对子公司总经理汇报，也需要对总部财务总监汇报。

稍加思量就会发现双重领导模式有其天然的弊端。如果总部财务总监与子公司总经理的意见一致，子公司财务总监开展工作无恙；如果总部财务总监与子公司总经理意见不一致，子公司财务总监很容易受夹板气。

（二）情商要高

从管理原则看，一个人最好只对一个上级负责，这样汇报关系和管理线条最流畅。双重汇报关系导致子公司财务总监角色定位尴尬。这种尴尬主要是由于子公司财务总监的人事关系和利益关系决定的。

子公司财务总监的组织关系往往留在总部，但他利益关系又在子公司。譬如，他拿多少年薪，拿多少年终奖，多数情况下要与子公司的规模以及经营业绩挂钩。这样一来，他代表谁工作，要听谁的，怎样平衡个人的利益，有时会变得纠结与拧巴。

照顾到方方面面的利益不是件容易的事情，把所有利益关系都处理好并不轻松。做好子公司财务总监需要较高的情商。情商高不好量化，自然不易作为评价子公司财务总监是否称职的标准。在某种程度上，做好子公司财务总监所具备的职业素养甚至超过总部财务总监。

（三）免受夹板气的四字箴言

当子公司总经理与总部财务总监观点对立时，子公司财务总监要如何表现才能算情商高呢？我建议灵活运用下面的四字箴言：瞒、推、拖、忍。

瞒 子公司财务总监不要把所有的信息都告诉自己的两个领导，给自己留一点空间，就可以灵活运用信息不对称腾挪躲闪。

推 对于子公司总经理或总部财务总监提出的要求，要细细思量后再决定是否承接。做不到的事情、或答应一位领导后会让另一位领导不快的事情要尽量推掉。与其事后为难，不如事先争取主动。

拖 直接拒绝领导是危险的，实在为难不妨先答应下来。但答应后不要立即就办，能拖则拖。也许拖一段时间后事情就会出现转机，急事缓办、大事缓办就有这方面的考量。

忍 子公司财务总监兼具监督与服务职责，稍有差池会受到来自两头的指责。自尊心太强、过于敏感的人不适合做子公司财务总监，忍得住、放得下、看得开，才能做得稳。

（四）应对总经理非理性要求

子公司总经理按理说应按照总部的要求行事，实际情况是个人的利益不见得和集团整体利益总能保持一致。如果子公司总经理有自私的利益诉求，道德风险、逆向选择难以避免。此时，子公司财务总监该怎么办？

子公司财务总监如果无原则地配合子公司总经理，这等于在隐瞒总部做不道德的盲从。现实在于，如果子公司的财务总监不听从子公司总经理的话，而是摆出总部名义对抗之，他往往会干不长。因为子公司总经理拥有更多的话语权，他很容易向总部数说自己的财务总监工作不配合，或者说他工作能力不行，或者说他不能融入公司文化。无论哪个理由，子公司财务总监都可能会被撤换掉。

子公司财务总监一味迁就子公司总经理也并非就是好选择。处理冲突性事件时总需要有一个度。如果子公司总经理很过分，作为财务总监他不能一味迁就。过了，对总部不好交代，说不定还会有自己的责任。

度怎么把握，就此做个总结吧。只要子公司总经理所作所为不违法，在不能劝服的情况下，子公司财务总监都要尽量配合。如果子公司总经理到了违法边缘，子公司财务总监就要留心了，不可盲从。