财务人学习《战略中心型组织》笔记四:让战略成为每个人的日常工作

我们已经制定了战略，开发了包括公司、事业部、业务单元、共享服务部门以及战略合作伙伴的平衡计分卡。现在我们要如何实现战略呢？我们需要建立战略意识，强化员工战略理解，坚定地执行战略，并让人人成为战略宣传者。正是平衡计分卡可以为组织提供了一个强大的沟通和协同工具，它把员工的精力和才干都聚焦于组织的战略目标。

一、沟通和教育

(一)组织必须把向员工沟通平衡记分卡看作一场战略性运动，就像对待外部的关键客户、投资者和供应商的沟通一样重要。沟通计划应达成：在整个组织内贯彻对战略的理解、建立对组织战略的一致认同和支持、教育组织运用平衡记分卡衡量和管理系统来实施战略、通过平衡记分卡来提供对战略的反馈。组织既可以通过传统的渠道(员工会议、手册、组织月报、公告栏以及教育和培训计划)，也可以有效运用新渠道(网络平台、学习地图、战略因果树)，将组织的战略和平衡记分卡传达给员工。

(二)组织应该清晰定义衡量指标来实施对平衡计分卡战略的指导和监控，确定如何通过基础数据来计算这些衡量指标，并要针对平衡记分卡的衡量指标为员工开展培训及互动交流。

二、开发个人和团队目标

为了使战略真正对员工有意义，个人和团队目标必须支持组织目标。在平衡计分卡框架内建立的个人和团队目标应该具有跨部门的、长期的和战略性的目标。

(一)工作成果很容易衡量的同质型组织，可以聚焦于少数几个相关的衡量指标，这些指标绝大多数是在财务或客户角度。凭借这些少量的指标，管理层可以要求员工和团队不断地改善自己的工作，或者寻找创新方法来取得所期望的组织绩效。

(二)大型复杂的组织往往共享同一个结果或战略，允许每个员工和团队确定自己所能影响的个人目标，以此来实现组织目标。如果个人目标是通过个人平衡记分卡制定的，或者个人目标与质量管理体系以及人力资源开发流程进行了整合，那么这种机制将变得更为正式。

三、奖金和激励机制

(一)公司要建立平衡的薪酬体系。平衡计分卡与薪酬的挂钩起到了两大作用：使员工关注那些对战略至关重要的指标，并且通过外因激励员工。如果组织和员工都成功地实现了目标，员工将获得回报。

(二)将薪酬与平衡计分卡挂钩时需要注意：

1、执行速度。组织必须在确定了良好的指标，并且能够收集指标所需数据的情况下，才能够引入激励计划，要避免过快。

2、主观和客观指标。薪酬指标应体现客观性及结果导向，而不是关心对任务和行动的衡量。

3、衡量指标数量不宜太多，这样可以聚焦员工关注点并减少误解。员工应清晰理解驱动指标和结果指标之间的因果关系。

4、团队和个人。激励系统需要权衡员工和团队指标。一些组织只釆用团队和组织奖励，另外一些组织将员工和组织奖励相结合。

5、更新频率。处于快速变化环境的组织可以把激励薪酬转移与客户结果和长期财务绩效挂钩，专注于长期价值创造。

战略中心型组织运用平衡记分卡，通过以上三个流程把员工和战略协同起来。这样，战略就真的成为每个人的日常工作了。

附：个人平衡计分卡模版