财务人学习《战略中心型组织》笔记一:战略中心型组织的原则

我们知道财务指标往往是滞后的，只汇报结果，实在难以传达什么是驱动未来绩效的关键因素。因此，卡普兰和诺顿建立的平衡记分卡应运而生。平衡记分卡在整个组织聚焦战略方面拥有强大的力量。它重新定义了与客户的关系，重组了基本的业务流程，并且搭建了新的技术平台。同时逐步建立新的文化，不再受传统职能壁垒的制约，而是强调团队协同，以支持战略的执行。建立这种基于战略需求的新的组织，就是所谓的战略中心型组织。他与其他一般的组织区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。战略中心型组织要实现突破性绩效，应遵循五项基本原则。

一、把战略转化为可操作的行动。如果我们不能清晰地描述战略，我们就不能期望它被很好地执行。平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。这个新的具有逻辑关系的完整框架，叫战略地图。战略地图中的因果关系显示了无形资产是如何转化为有形(财务)结果，以弥补工业时代的有形资产衡量系统的不足。这样通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图和计分卡，组织使所有的部门、业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。

二、使组织围绕战略协同化。协同是组织设计的最高目标，然而职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍。战略中心型组织应根据战略主题和优先次序在组织内各分散的单元之间传达一致的信息。业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。这样，全面、协调地运用平衡记分卡，从而确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和。

三、让战略成为每一个人的日常工作。通过逐级分解，战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。同时，组织还将激励薪酬和平衡记分卡挂起钩来。这样每个员工都能理解战略，激发他们进一步学习与计分卡指标相关的各类知识和信息，并有动力去执行战略。

四、使战略成为持续的流程。首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。平衡记分卡为评估潜在的投资回报和行动方案提供了衡量标准。预算流程应保证长期行动方案得到资金支持，不会因为短期绩效压力而受影响。其次，就是建立战略回顾会议制度。通常每个月或者每个季度召开一次，主要讨论组织的平衡计分卡，以便更多的管理人员能够对战略发表意见，从而新的力量被激发出来。最后，是战略管理的流程，即学习和适应战略，随时更新战略重点和计分卡，不断完善。

五、高层领导推动变革。建立战略中心型组织不仅仅需要流程和工具，最重要的前提是领导团队的积极推动和参与。首先要树立紧迫感，组建指导团队，制定愿景和战略，让所有员工感到变革是必要的。其次高管团队应建立治理流程，以强调流畅的，基于团队的方法来应对非结构化的向新绩效模式的转型，并逐步调整现有的管理系统，强化变革。战略必须是一个持续的流程。领导的艺术就在于在稳定和变化之间达成微妙的平衡。

通过应用这五项基本原则，整个组织就可以围绕新战略进行整合和协同。有了聚焦、协同和学习，我们就可以快速、有效地实施新战略，并取得绩效上的突破。尽管当今世界环境变化加速，大量实践证明，战略中心型组织有广泛的吸引力和适用性，值得我们认真学习与推广！