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不能用预算表现的盈利模式,是水中捞月

贾卒 / 2016-11-10
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  • 预算管理
  • 全面预算管理
  • 盈利模式
  • 管理会计
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    预算可以使盈利模式具有科学性和实操性,而那些不能用预算来体现的盈利模式,其实就是水中捞月······

    上次,我提到了三大预算(如下图所示)。除了涉及到各个部门的经营预算之外,还有一个预算很重要,就是财务预算。财务预算包括哪些内容呢?

    第一,现金流预算。一个企业,无论有多少利润,如果现金流枯竭,或者有利润但没有收款回来,那么这个企业是存在着很大风险的,甚至很难持续经营。第二,预算利润表第三,预算资产负债表第四,预算现金流量表这预算的三大报表,就是企业的盈利模式。

    最近几年,一些企业老总应该听过很多课程,特别是有关盈利模式的课程。我可以客观地讲,几乎没有一个老师讲盈利模式会用数据来讲。他最多讲用什么方法,比如讲到马云的盈利模式好,就说马云搞了一个网站,非常非常厉害,讲微商的盈利模式好等等——但是,这些盈利模式都是一种表象。

    真正的盈利模式,就要看企业是否有预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量表这三张报表。马云的盈利模式很好,为什么?如果马云不是一而再再而三地融资,我想他的盈利模式早就死了。由于融了很多资金,第一,他现金流量预算做得很好;第二,预算现金流量表也做得很好——这两方面马云做好了,因此,尽管没有利润,资产负债表也很难看,但他的财务状况还是健康的。

    如果你来学马云的这个盈利模式,可能你没他那么幸运,能融到很多资金;即使融了点资金,你的企业、可能也会像前仆后继进入死亡名单里的电商企业一样,逐渐败落。这几年有多少死亡名单呢?不胜枚举。比如黄太吉,拍拍网,乐蜂网等等曾经很有名的这些电商,有的已经销声匿迹,有的如今也是奄奄一息。

    三四年前,我在天津辅导一家连锁超市的时候,那时候电商刚刚开始,大部分电商开始做O2O(指从线上往线下做,但那时候O2O这个概念还没有现在这样火),因为那些电商也知道自己的好日子不多了,他们也想抢占线下的实体店,所以就开始从线上做到线下。除了我辅导的这家企业,一开始就做OAO(指线上线下双线运营),当时还有一个企业,就是苏宁,也在不声不响地做OAO;刚开始它不会做,还为此花了很多的学习费用。这几年,苏宁看上去好像没多大动静,但我可以很客观地讲,在今后,苏宁应该是会发力、会做得很好,甚至可能比京东和阿里巴巴做得更好。

    为什么苏宁今后会比京东、阿里巴巴做得更好呢?因为它所做的是真正从内部突破的。一个优秀的企业,一定是从内部突破的。我们都知道任正非,这几年他是牛得不能再牛了,别人都没办法赶上他;但很长时间,他都是默默无闻的,没有像牛根生、马云、甚至最近刚刚出狱的牟其中他们那样风光、甚至得到很多媒体的采访报道。而这么长的时间中,任正非都在做什么呢?他就在默默地打造华为后面的管理系统和平台。

    为什么会说财务预算中的四大预算,现金流预算、预算利润表、预算资产负债表和预算现金流量表,实际上就是企业真正的盈利模式呢?因为企业如果把这四大预算吃透了,才真正吃透了盈利模式。而不是每天都听说马云搞了一个平台很好,黄太吉搞了一个煎饼很好,卖得非常火——那黄太吉现在还好吗?马云现在好不好,我们暂时不用讲;但我可以肯定地说,马云如果不去管他企业的那些弊端,他也不会好很久。

    当企业把这四大预算表编出来以后,就能了解到企业的现金流状况如何,能不能支持企业的目前运营;企业的利润现状如何,能不能支持企业的未来发展;企业的资产负债表如何,是不是有抗风险的规模等所有这些内容,企业都能看得非常清楚,这就是非常具体实在的盈利模式。 

    通过以上的讲解,你大概了解了怎样设计盈利的模式。如果企业能非常清晰地通过财务预算来设计盈利模式,接下来的工作就是如何能够达成。当企业要想达成的时候,再来做策划、做培训、建立各种各样的责任版块——只有这样,企业才能够把盈利模式变成百分之百盈利。过去,企业没有这样后台支持,只有前台策划。那时候市场竞争不激烈,发展空间也比较大,而且中国的企业,总体来讲管理都比较粗放;所以前台策划做好了,自然就有优势了。过去的优势就是比较优势,你的企业比别人多走一步,做策划就是优势。今天,中国企业再这样只做策划、不做预算即不设计好盈利模式,肯定会被淘汰。

    除了财务预算以外,投资预算也是盈利模式的表现形式。中国90%以上的企业,都没有做过真正的投资预算。比如说连锁企业,很多老板开店的时候,并没有认真编制过3~5年的盈利预算,或者3~5年的投资回报预算。那么,这样的企业在经营过程中,就像摸着石头过河一样。

    过去,我们常常说改革开放时就采用“摸着石头过河”的方法。按理,摸着石头过河不是个好的方法,本来我们应该先造一个桥或者做一个船。现在我们都看到了“摸着石头过河”给今天社会造成了很多弊端。而新的领导,要花很大的力气来解决这些弊端。中国地大物博,人口众多,还有一定的时间、空间留给我们去解决问题和弊端。但是一个企业,可能就没有这样的时间、空间,可能立马就倒闭了。

    所以,投资预算是一个重点,也是一个难点。在还没掌握经营预算和财务预算的时候,如果企业花很大的力气去解决投资预算,这可能是更加困难的事情。因此,在这里我暂且先不谈投资预算,后面我会用一个专题来讲投资预算。

    在岁末年初的时候,企业最关键的还是把经营预算、财务预算编制好,设计好盈利模式。编制好经营预算、财务预算,这还不是最重要的事情,虽然很多企业连这项工作都做不好。那真正地做好预算,最重要的工作是什么呢? 最重要的工作就是让企业的全体干部参与预算。

    企业预算涉及到企业生产经营活动的全过程,而这些过程的工作都是由各部门及负责人承担的。就预算的执行来说,这些人是最有发言权的,因此,我们应该要求企业的全体干部、主动参与预算的编制和执行。同时,只有干部积极地参与了预算的制定,预算才容易被员工接受。这样才可能很好地完成预算,进而完成企业的预算目标。大家可以参看一下企业预算流程的这个表格。

    (图)企业预算流程

    这个表格,在我写的《全面预算管理实践》书上的第44页。由图可见,一个企业的预算涉及到很多方面,从公司年度规划,到部门年度计划,到年度经营预算,到销售预算、产品预算、生产预算、采购预算,到成本预算,到管理费用预算、薪酬预算;还有年度财务预算,现金流预算,预算利润表,预算资产负债表,以及年度投资预算。这些预算工作,既有专业业务经验又有预算管理技术,而且最关键的是,每一个预算都反映出企业的经营管理,都是管理思想的体现。企业如果不下大力气去引进全套的全面预算管理技术,可以肯定地说,这些企业在竞争中基本上是处于劣势地位的。

    但是有不少企业,在认识上还有误区,认为全面预算就是财务部门的事,与其他岗位人员无关。对于有些完成不了的指标,不去查找完成不了的真正原因,而认为是财务部门指标定得过高,不符合实际,甚至认为是财务人员为难自己。

    其实,财务部门在企业的整个预算体系中,也只不过是全面预算管理的牵头部门。为什么这么说?明天,我会通过自己的一些咨询案例、来为大家详细讲述。

    作者
    • 贾卒 广东省企业管理咨询协会常务理事、企业管理专家。20世纪80年代,曾在杭州电子学院讲授“管理会计”。90年代,下海到浙江杭通汽车集团(现青年汽车集团)担任执行总裁。21世纪初开始专职从事企业管理咨询工作,十几年来,一直致力于全面预算管理系统在企业中的运用和经验推广。
      从事专职的管理咨询工作之余,每年在中国连锁培训网及其他知名培训公司举办企业总裁培训班讲授公开课程,其中包括“全面预算管理与绩效管控”;在北大、清华等大学讲授总裁班课程,丰富实践经验的讲课案例为企业总经理和管理者所借鉴与运用。著有《全面
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