不能用预算表现的盈利模式,是水中捞月

上次，我提到了三大预算（如下图所示）。除了涉及到各个部门的经营预算之外，还有一个预算很重要，就是财务预算。财务预算包括哪些内容呢？

第一，现金流预算。一个企业，无论有多少利润，如果现金流枯竭，或者有利润但没有收款回来，那么这个企业是存在着很大风险的，甚至很难持续经营。第二，预算利润表。第三，预算资产负债表。第四，预算现金流量表。这预算的三大报表，就是企业的盈利模式。

最近几年，一些企业老总应该听过很多课程，特别是有关盈利模式的课程。我可以客观地讲，几乎没有一个老师讲盈利模式会用数据来讲。他最多讲用什么方法，比如讲到马云的盈利模式好，就说马云搞了一个网站，非常非常厉害，讲微商的盈利模式好等等——但是，这些盈利模式都是一种表象。

真正的盈利模式，就要看企业是否有预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量表这三张报表。马云的盈利模式很好，为什么？如果马云不是一而再再而三地融资，我想他的盈利模式早就死了。由于融了很多资金，第一，他现金流量预算做得很好；第二，预算现金流量表也做得很好——这两方面马云做好了，因此，尽管没有利润，资产负债表也很难看，但他的财务状况还是健康的。

如果你来学马云的这个盈利模式，可能你没他那么幸运，能融到很多资金；即使融了点资金，你的企业、可能也会像前仆后继进入死亡名单里的电商企业一样，逐渐败落。这几年有多少死亡名单呢？不胜枚举。比如黄太吉，拍拍网，乐蜂网等等曾经很有名的这些电商，有的已经销声匿迹，有的如今也是奄奄一息。

三四年前，我在天津辅导一家连锁超市的时候，那时候电商刚刚开始，大部分电商开始做O2O（指从线上往线下做，但那时候O2O这个概念还没有现在这样火），因为那些电商也知道自己的好日子不多了，他们也想抢占线下的实体店，所以就开始从线上做到线下。除了我辅导的这家企业，一开始就做OAO（指线上线下双线运营），当时还有一个企业，就是苏宁，也在不声不响地做OAO；刚开始它不会做，还为此花了很多的学习费用。这几年，苏宁看上去好像没多大动静，但我可以很客观地讲，在今后，苏宁应该是会发力、会做得很好，甚至可能比京东和阿里巴巴做得更好。

为什么苏宁今后会比京东、阿里巴巴做得更好呢？因为它所做的是真正从内部突破的。一个优秀的企业，一定是从内部突破的。我们都知道任正非，这几年他是牛得不能再牛了，别人都没办法赶上他；但很长时间，他都是默默无闻的，没有像牛根生、马云、甚至最近刚刚出狱的牟其中他们那样风光、甚至得到很多媒体的采访报道。而这么长的时间中，任正非都在做什么呢？他就在默默地打造华为后面的管理系统和平台。

为什么会说财务预算中的四大预算，现金流预算、预算利润表、预算资产负债表和预算现金流量表，实际上就是企业真正的盈利模式呢？因为企业如果把这四大预算吃透了，才真正吃透了盈利模式。而不是每天都听说马云搞了一个平台很好，黄太吉搞了一个煎饼很好，卖得非常火——那黄太吉现在还好吗？马云现在好不好，我们暂时不用讲；但我可以肯定地说，马云如果不去管他企业的那些弊端，他也不会好很久。

当企业把这四大预算表编出来以后，就能了解到企业的现金流状况如何，能不能支持企业的目前运营；企业的利润现状如何，能不能支持企业的未来发展；企业的资产负债表如何，是不是有抗风险的规模等所有这些内容，企业都能看得非常清楚，这就是非常具体实在的盈利模式。 

通过以上的讲解，你大概了解了怎样设计盈利的模式。如果企业能非常清晰地通过财务预算来设计盈利模式，接下来的工作就是如何能够达成。当企业要想达成的时候，再来做策划、做培训、建立各种各样的责任版块——只有这样，企业才能够把盈利模式变成百分之百盈利。过去，企业没有这样后台支持，只有前台策划。那时候市场竞争不激烈，发展空间也比较大，而且中国的企业，总体来讲管理都比较粗放；所以前台策划做好了，自然就有优势了。过去的优势就是比较优势，你的企业比别人多走一步，做策划就是优势。今天，中国企业再这样只做策划、不做预算即不设计好盈利模式，肯定会被淘汰。

除了财务预算以外，投资预算也是盈利模式的表现形式。中国90%以上的企业，都没有做过真正的投资预算。比如说连锁企业，很多老板开店的时候，并没有认真编制过3～5年的盈利预算，或者3～5年的投资回报预算。那么，这样的企业在经营过程中，就像摸着石头过河一样。

过去，我们常常说改革开放时就采用“摸着石头过河”的方法。按理，摸着石头过河不是个好的方法，本来我们应该先造一个桥或者做一个船。现在我们都看到了“摸着石头过河”给今天社会造成了很多弊端。而新的领导，要花很大的力气来解决这些弊端。中国地大物博，人口众多，还有一定的时间、空间留给我们去解决问题和弊端。但是一个企业，可能就没有这样的时间、空间，可能立马就倒闭了。

所以，投资预算是一个重点，也是一个难点。在还没掌握经营预算和财务预算的时候，如果企业花很大的力气去解决投资预算，这可能是更加困难的事情。因此，在这里我暂且先不谈投资预算，后面我会用一个专题来讲投资预算。

在岁末年初的时候，企业最关键的还是把经营预算、财务预算编制好，设计好盈利模式。编制好经营预算、财务预算，这还不是最重要的事情，虽然很多企业连这项工作都做不好。那真正地做好预算，最重要的工作是什么呢？ 最重要的工作就是让企业的全体干部参与预算。

企业预算涉及到企业生产经营活动的全过程，而这些过程的工作都是由各部门及负责人承担的。就预算的执行来说，这些人是最有发言权的，因此，我们应该要求企业的全体干部、主动参与预算的编制和执行。同时，只有干部积极地参与了预算的制定，预算才容易被员工接受。这样才可能很好地完成预算，进而完成企业的预算目标。大家可以参看一下企业预算流程的这个表格。

（图）企业预算流程

这个表格，在我写的《全面预算管理实践》书上的第44页。由图可见，一个企业的预算涉及到很多方面，从公司年度规划，到部门年度计划，到年度经营预算，到销售预算、产品预算、生产预算、采购预算，到成本预算，到管理费用预算、薪酬预算；还有年度财务预算，现金流预算，预算利润表，预算资产负债表，以及年度投资预算。这些预算工作，既有专业业务经验又有预算管理技术，而且最关键的是，每一个预算都反映出企业的经营管理，都是管理思想的体现。企业如果不下大力气去引进全套的全面预算管理技术，可以肯定地说，这些企业在竞争中基本上是处于劣势地位的。

但是有不少企业，在认识上还有误区，认为全面预算就是财务部门的事，与其他岗位人员无关。对于有些完成不了的指标，不去查找完成不了的真正原因，而认为是财务部门指标定得过高，不符合实际，甚至认为是财务人员为难自己。

其实，财务部门在企业的整个预算体系中，也只不过是全面预算管理的牵头部门。为什么这么说？明天，我会通过自己的一些咨询案例、来为大家详细讲述。