不能用预算表现的盈利模式,是水中捞月
上次,我提到了三大预算(如下图所示)。除了涉及到各个部门的经营预算之外,还有一个预算很重要,就是财务预算。财务预算包括哪些内容呢?
第一,现金流预算。一个企业,无论有多少利润,如果现金流枯竭,或者有利润但没有收款回来,那么这个企业是存在着很大风险的,甚至很难持续经营。第二,预算利润表。第三,预算资产负债表。第四,预算现金流量表。这预算的三大报表,就是企业的盈利模式。
最近几年,一些企业老总应该听过很多课程,特别是有关盈利模式的课程。我可以客观地讲,几乎没有一个老师讲盈利模式会用数据来讲。他最多讲用什么方法,比如讲到马云的盈利模式好,就说马云搞了一个网站,非常非常厉害,讲微商的盈利模式好等等——但是,这些盈利模式都是一种表象。
真正的盈利模式,就要看企业是否有预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量表这三张报表。马云的盈利模式很好,为什么?如果马云不是一而再再而三地融资,我想他的盈利模式早就死了。由于融了很多资金,第一,他现金流量预算做得很好;第二,预算现金流量表也做得很好——这两方面马云做好了,因此,尽管没有利润,资产负债表也很难看,但他的财务状况还是健康的。
如果你来学马云的这个盈利模式,可能你没他那么幸运,能融到很多资金;即使融了点资金,你的企业、可能也会像前仆后继进入死亡名单里的电商企业一样,逐渐败落。这几年有多少死亡名单呢?不胜枚举。比如黄太吉,拍拍网,乐蜂网等等曾经很有名的这些电商,有的已经销声匿迹,有的如今也是奄奄一息。
三四年前,我在天津辅导一家连锁超市的时候,那时候电商刚刚开始,大部分电商开始做O2O(指从线上往线下做,但那时候O2O这个概念还没有现在这样火),因为那些电商也知道自己的好日子不多了,他们也想抢占线下的实体店,所以就开始从线上做到线下。除了我辅导的这家企业,一开始就做OAO(指线上线下双线运营),当时还有一个企业,就是苏宁,也在不声不响地做OAO;刚开始它不会做,还为此花了很多的学习费用。这几年,苏宁看上去好像没多大动静,但我可以很客观地讲,在今后,苏宁应该是会发力、会做得很好,甚至可能比京东和阿里巴巴做得更好。
为什么苏宁今后会比京东、阿里巴巴做得更好呢?因为它所做的是真正从内部突破的。一个优秀的企业,一定是从内部突破的。我们都知道任正非,这几年他是牛得不能再牛了,别人都没办法赶上他;但很长时间,他都是默默无闻的,没有像牛根生、马云、甚至最近刚刚出狱的牟其中他们那样风光、甚至得到很多媒体的采访报道。而这么长的时间中,任正非都在做什么呢?他就在默默地打造华为后面的管理系统和平台。
为什么会说财务预算中的四大预算,现金流预算、预算利润表、预算资产负债表和预算现金流量表,实际上就是企业真正的盈利模式呢?因为企业如果把这四大预算吃透了,才真正吃透了盈利模式。而不是每天都听说马云搞了一个平台很好,黄太吉搞了一个煎饼很好,卖得非常火——那黄太吉现在还好吗?马云现在好不好,我们暂时不用讲;但我可以肯定地说,马云如果不去管他企业的那些弊端,他也不会好很久。
当企业把这四大预算表编出来以后,就能了解到企业的现金流状况如何,能不能支持企业的目前运营;企业的利润现状如何,能不能支持企业的未来发展;企业的资产负债表如何,是不是有抗风险的规模等所有这些内容,企业都能看得非常清楚,这就是非常具体实在的盈利模式。
通过以上的讲解,你大概了解了怎样设计盈利的模式。如果企业能非常清晰地通过财务预算来设计盈利模式,接下来的工作就是如何能够达成。当企业要想达成的时候,再来做策划、做培训、建立各种各样的责任版块——只有这样,企业才能够把盈利模式变成百分之百盈利。过去,企业没有这样后台支持,只有前台策划。那时候市场竞争不激烈,发展空间也比较大,而且中国的企业,总体来讲管理都比较粗放;所以前台策划做好了,自然就有优势了。过去的优势就是比较优势,你的企业比别人多走一步,做策划就是优势。今天,中国企业再这样只做策划、不做预算即不设计好盈利模式,肯定会被淘汰。
除了财务预算以外,投资预算也是盈利模式的表现形式。中国90%以上的企业,都没有做过真正的投资预算。比如说连锁企业,很多老板开店的时候,并没有认真编制过3~5年的盈利预算,或者3~5年的投资回报预算。那么,这样的企业在经营过程中,就像摸着石头过河一样。
过去,我们常常说改革开放时就采用“摸着石头过河”的方法。按理,摸着石头过河不是个好的方法,本来我们应该先造一个桥或者做一个船。现在我们都看到了“摸着石头过河”给今天社会造成了很多弊端。而新的领导,要花很大的力气来解决这些弊端。中国地大物博,人口众多,还有一定的时间、空间留给我们去解决问题和弊端。但是一个企业,可能就没有这样的时间、空间,可能立马就倒闭了。
所以,投资预算是一个重点,也是一个难点。在还没掌握经营预算和财务预算的时候,如果企业花很大的力气去解决投资预算,这可能是更加困难的事情。因此,在这里我暂且先不谈投资预算,后面我会用一个专题来讲投资预算。
在岁末年初的时候,企业最关键的还是把经营预算、财务预算编制好,设计好盈利模式。编制好经营预算、财务预算,这还不是最重要的事情,虽然很多企业连这项工作都做不好。那真正地做好预算,最重要的工作是什么呢? 最重要的工作就是让企业的全体干部参与预算。
企业预算涉及到企业生产经营活动的全过程,而这些过程的工作都是由各部门及负责人承担的。就预算的执行来说,这些人是最有发言权的,因此,我们应该要求企业的全体干部、主动参与预算的编制和执行。同时,只有干部积极地参与了预算的制定,预算才容易被员工接受。这样才可能很好地完成预算,进而完成企业的预算目标。大家可以参看一下企业预算流程的这个表格。
(图)企业预算流程
这个表格,在我写的《全面预算管理实践》书上的第44页。由图可见,一个企业的预算涉及到很多方面,从公司年度规划,到部门年度计划,到年度经营预算,到销售预算、产品预算、生产预算、采购预算,到成本预算,到管理费用预算、薪酬预算;还有年度财务预算,现金流预算,预算利润表,预算资产负债表,以及年度投资预算。这些预算工作,既有专业业务经验又有预算管理技术,而且最关键的是,每一个预算都反映出企业的经营管理,都是管理思想的体现。企业如果不下大力气去引进全套的全面预算管理技术,可以肯定地说,这些企业在竞争中基本上是处于劣势地位的。
但是有不少企业,在认识上还有误区,认为全面预算就是财务部门的事,与其他岗位人员无关。对于有些完成不了的指标,不去查找完成不了的真正原因,而认为是财务部门指标定得过高,不符合实际,甚至认为是财务人员为难自己。
其实,财务部门在企业的整个预算体系中,也只不过是全面预算管理的牵头部门。为什么这么说?明天,我会通过自己的一些咨询案例、来为大家详细讲述。