财务人学习《什么是管理》笔记五:组织结构是战略的反映

一个企业组织结构应该是什么样子？根据战略，我们需要了解三个方面的问题。第一是边界，它划分了什么是组织机构的内部、外部；第二、组织系统图，如何划分不同的工作部门以及相互工作关系；第三、权力分配，是集中还是分散？这些决定了组织机构内部的运作。战略是动态的，组织结构的设计也必须非常灵活。历史上汽车行业主导权的纷争，给我们提供了战略与组织结构关系的经典案例。

福特于1903年建立福特汽车公司。福特的目标非常明确，就是要为大众制造汽车，制造工人们都买得起的汽车。那就意味着必须是一种规模经济。福特的丅型车实施标准化生产，形成了一个高度专业化的生产体系。这在当时最大化提高了效率，将成本控制到最低，远远胜过了竞争对手。与战略相对应，福特公司组织是典型的命令和支配式的。每个环节都由最高层决定，实行垂直管理，集中组织起来。福特在当时取得了巨大成功。到了1921年，福特汽车的销量占据了整个市场份额的55%，而通用汽车只占11%。

20世纪20年代中期，汽车消费者已经更加成熟，消费者希望乘车更舒服一些。当时通用汽车CEO斯隆抓住了机遇，产品多样化、消费者分层化成为通用汽车的新战略。这意味着一方面通用要生产满足不同消费者需求的汽车；另一方面，要让汽车价格能够为人们所接受，需要考虑生产线的兼容性。斯隆将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。公司又设立了一个强大的专业办公中心协调、共同规划、扩大经济规模的方法，平衡决策分散的问题。这种架构让公司更加贴近市场，适应性更强。1940年通用汽车的市场份额上升到了45%，而福特汽车没有与时俱进，市场份额下跌到了16%。斯隆的战略和机构设置取得了辉煌成就。

二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。丰田汽车当时只是一家小制造商，无力建造配件厂，也无资金准备库存。环境迫使汽车生产发生了变化，丰田汽车最终找到了自己关键性的组织模式。一方面，丰田汽车超越公司界限，把供应商看作合作伙伴，实现供应链管理。另一方面，取代过去的等级制度，发展及时供应模式，由员工们负责质量管理，让问题在车间工人手中就及时得到解决。丰田公司组建了一系列能够解决问题、功能交叉的团队。这样丰田汽车带来了更高的质量、更低的费用。20世纪70年代，美国汽车很快在日本丰田、本田汽车的冲击中败下阵来。美国汽车远离了自己的客户。当人们希望得到小气缸、更加经济省油的汽车时，他们还在继续生产大汽缸汽车。日本汽车的竞争优势来源于组织实践，他们为客户提供了更好的价值。

如何寻找最佳效果的组织机构，这取决于组织要创造的价值和差异化战略。时代不断发展，价值更多已从具体有形的东西逐步转化成无法的东西。我们应该更加集中精力关注具有重要战略意义、使企业独一无二的价值链环节。凭空设计一种组织往往会带来挫折。当然世上也没有万能药，很多决策非常复杂多变。如果人们充分理解灵活、妥协和折中，我们相信一定会有上佳的表现。