审计部绩效考核常见误区

作者按

1、本文可能会得罪一些审计/监察的朋友，请大人大量！

2、本文不谈是绩效考核毁了索尼，还是绩效考核成就了三星；也不谈去KPI化，还是OKR管理，旨在抛砖引玉，提出问题。

3、以下绩效误区中提及的考核方式不适合大多数公司或全部公司

误区1：“抓人”指标

（一）具体体现

组织或审计部自行设定“抓人指标”，要求每年必须送多少人进去；某公司甚至直接将审计/监察工作“销售化”，摊派任务，被审计对象如果只是被开除的话将无任何奖金！

（二）不足

1、审计/监察部眼里只有“抓人”这一件事，忽略了许多其它能体现审计/监察部价值的事情

2、部分审计/监察部人员可能会有不好心态，希望防范工作做得不好，也不愿意在防范方面提出过多建议，从而暴露更多舞弊问题，以便其更好完成指标

3、若审计/监察部人员的舞弊调查能力偏弱，可能导致其完不成指标，从而“掉进坑里”

4、这类考核指标若公开化了，对内部员工的情感伤害较大，极大影响员工满意度和团队团结性

（三）形成原因

上层或审计/监察部自身过于激进，且片面看审计/监察部的价值体现

（四）对策

1、不自行设定

2、努力体现你在其他地方的价值，管理好你的上级/老板的预期，避免被如此设定（跟上级/老板讲不足，特别是强调对团队稳定、士气和业务有影响）

ps：公安部都严格禁止公安分局给派出所下达抓人指标，交管部门给交警下达罚款指标，我们何苦呢？紫阳认为大多数人是不擅长舞弊调查，本指标不适合大多数人！

误区2：将员工罚款与审计/监察部绩效挂钩

（一）具体体现

如果审计/监察部发现问题，当事员工被组织处罚，审计/监察部可从罚款中提取x%作为绩效提成

（二）不足

被审计对象会认为审计/监察部是直接从其裤兜里捞钱，这将严重加剧被审计对象与审计/监察部的对立情绪，此情绪有可能延伸至众多部门和员工

（三）形成原因

对审计/监察部的认识不够深刻

（四）对策

1.不要和你们的工资奖金等挂钩，你们不差这些钱

2.不要用罚款，而是绩效

3.怎么扣绩效，由公司或人力名义出制度（审计/监察部可以提建议）

4.写报告的时候审计/监察部根据该制度建议怎么处罚

5.通报或通知处罚的时候由公司或人力来做

6.审计/监察部只是正常的开展整改审计

误区3：由同级部门或者HR部门对审计/监察部进行绩效考核

（一）具体体现

如此考核，导致审计/监察部的绩效考核常年“低分王”

（二）不足

利益冲突，比较难公平公正

（三）形成原因

1、审计/监察部缺乏话语权，导致考核权落入他人手中

2、高层意识错误

（四）对策

通过你的实力，创造和体现你的价值，然后跟高层讲其中的利益冲突，请求对你的考核必须特殊化，说服之。没体现价值，光靠一张嘴去说服，难！

误区4：无绩效考核

（一）具体体现

组织不对审计/监察部设定指标，每月固定工资且每年固定xx个月工资

（二）不足

缺乏激励和惩罚，大锅饭，其乐融融......

（三）形成原因

组织整体特别是职能部门没有完善的绩效考核机制；或者组织不希望审计/监察部有指标以避免过于激进

（四）对策

工资给力，那还是暂时接受吧；哪天你希望工资更给力了，选择主动变革吧

误区5：盲目排斥各种成熟的绩效考核方式

（一）具体体现

认为BSC、KPI、360度等考核方式都不好，都不适合审计/监察部

（二）不足

无法取长补短

（三）形成原因

不详

（四）对策

取长补短

误区6：引入成熟的绩效考核方式但却错误设计指标

（一）具体体现

错误设计了绩效考核指标，比如BSC平衡积分卡，客户指标方面设计了“被审计对象满意度”、“审计/监察部被投诉率/次数”之类的指标。

（二）不足

误导，挖坑。若审计/监察部不尽职尽责，每次发现都未指出被审计对象的任何不足，那么，这样的话审计/监察部该类指标的得分应该很高吧，这合理吗？

（三）形成原因

对审计/监察部认识不够深刻，紫阳在《审计/监察部如何自我营销（一）》文中提及“不管审计/监察部的汇报机制如何设计，最终的客户都是组织—全体股东—大股东—董事会—高级管理层”

（四）对策

此类指标在一些审计/监察相关的公众号或论坛得到推荐，甚少质疑，故建议：

1、勤思考，自判断

2、关于“被审对象满意度”，审计/监察工作可能断人财路、间接导致他人入狱、被开除、部门被解散等，就算对方超级不满意，我们也要做。我们不能因为审计/监察由监督导向转为服务导向就把此直接列为考核指标

3、关于”审计/监察部被投诉率/次数“，不建议用此指标，如果非要，指标设为“有效投诉”，毕竟想打击报复审计/监察的多了去了

误区7：设计的指标让审计/监察部直接成为经营业务执行人

（一）具体体现

如，收回应收账款，奖励xx（销售、财务、回款、信用等部门才是比较相关的部门，审计/监察更多是咨询角色、监督和评价角色）

（二）不足

1、审计/监察部直接成为经营业务执行人

2、审计/监察部会被误认为是万金油，无所不能......

（三）形成原因

对审计/监察部的认识不够深刻

（四）对策

1、你自身要意识到真正的审计/监察职责是啥，不忘初心

2、若薪资福利给力，此考核又不难，那就别跟钱过不去了

误区8：将审计/监察覆盖率定为考核指标

（一）具体体现

所有分支机构、九大循环、18项指引全覆盖，然后就如何如何......

请问：

（1）风险导向，有必要全部覆盖么；

（2）你有那么多审计/监察资源全覆盖么？

（二）不足

这种覆盖率与价值体现的相关性不够充分，盲目铺覆盖率容易浪费审计/监察资源

（三）形成原因

过于强调量化+错误设计

（四）对策

此类指标在一些审计/监察相关的公众号或论坛得到推荐，甚少质疑，故建议：

避免使用此类指标

误区9：将审计/监察建议采纳数量/采纳率定为指标

（一）具体体现

略

（二）不足

请问怎么解决以下问题：

（1）某审计报告写着：“1、应加强招待费的内控；2、应提升报销的及时性。”（这种废话，好像不采纳还不行......）

（2）某审计报告写着：”招待费内部控制方案（详见附件一，里面有五大点，各有四小点）。”（这算1个建议还是20个建议？）

（3）某个场景：Xx审计总监：“这条建议虽然很好但是别写了，不会被采纳的，写上去还影响我们的考核指标......”（会不会因此扼杀了某些好的建议呢？）

（4）某个场景：x总：“小张，你这个xx内部控制的方案很好，只是现阶段暂时执行不了，可能还得等一两年”（这算采纳还是未采纳？）

（5）某个场景：x总：“小张，你这个xx内部控制的方案很好，只是现阶段暂时执行不了，不过里面的有个建议很好，可以解决我们业务上一个极大的难题啊”（按照1个建议来算，能体现这个建议的价值吗？）

（6）某个场景：x总：小张，你建议出差要有申请，那就行吧，以后就这么办（这种建议价值多大？部分时候甚至是误导公司）

（三）形成原因

过于强调量化+错误设计

（四）对策

此类指标在一些审计/监察相关的公众号或论坛得到推荐，甚少质疑，故建议：

避免使用此类指标

误区10：将审计/监察整改完成率定为指标

（一）具体体现

略

（二）不足

请问如何解决以下问题：

1、组织意识到问题，但一时半会改不了，甚至需要两三年乃至更多时间来完成（这算整改完成还是未完成？）

2、被审对象不愿或无法及时整改，即便是审计/监察上级也对此无能为力（因此导致你当期的考核指标得分极低，你服不服？）

（三）形成原因

过于强调量化+错误设计

（四）对策

此类指标在一些审计/监察相关的公众号或论坛得到推荐，甚少质疑，故建议：

避免使用此类指标

误区11：指标简单地让人"醉了"

（一）具体体现

1、对审计中发现的问题文字形式表述不清楚的，处罚......

2、审计/监察报告中出现一次错别字，处罚...... 

（二）不足

未能对审计/监察的核心价值进行考核

（三）形成原因

过于强调量化+避重就轻

（四）对策

避免使用此类指标