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内控

指尖上的会计 / 2015-11-19
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    假若董事会缺位,总经理的权利等于没有管制机构。此时,如果他蓄意践踏内控,一旦出问题,往往都是不可收拾的大事。

    内控建设的关键是管住总经理。人性上并没有人愿主动接受条条框框的束缚。在公司里,总经理也许有意愿设计制度去制约副总以下的干部权利的使用,但很难主动做到制定针对自己的约束条款。假若董事会缺位,总经理的权利等于没有管制机构。此时,如果他蓄意践踏内控,一旦出问题,往往都是不可收拾的大事。

    木桶理论有三个,您都知道吗?传统的木桶理论讲长短板,木桶能装多少水取决于最短的那块板,告诫我们要努力改进自身不足。第二个木桶理论论述严密性,无论板多长,板间有缝,水还是会慢慢流光,类似细节决定成败。第三个木桶理论讲桶底,阐述内控,桶底好比企业的内控,没有桶底,木桶谈何装水呢?

    3W咖啡的创始人许单单感慨,以前做什么都很快,现在人多了反而慢了。好熟悉的话啊,这大概是大企业病的通常表现吧!人少为什么做事快,因为沟通的环节少,总经理能一杆子插到底;人多为什么慢,因为缺乏授权,流程不顺,制度缺失。公司所有问题都要总经理参与才能解决,这表明公司发展已进入瓶颈期了。

    我有位老师曾担任多家上市公司的独董,一次我问他,“开董事会时您对不认同的决议会发表否定意见吗?”老师沉默了片刻,认真地说,到不能连任的那届他就会。我应该谢谢老师的坦诚,我估计他的想法、做法在独董中有普遍性。别苛责他,因为他的无奈恰恰说明了独董只有独立、不受制于人时才可能秉公直言。

    好的企业好都是相似的,一定是方方面面都好。从生产到研发,再到销售;从团队到管理,再到文化,都能拿得出手。一个企业不好,那就是形形色色了。因为只要一个方面是短板就足够了,这是传统的木桶理论。比长短板更重要的是桶底,在企业诸多元素中,内控是桶底。内控有缺,木板再高,桶里的水也会漏光。

    会计核算独立是企业集团战略能否有效实施的关键。如果集团不能统一会计核算,不能完全操控会计人员子公司为应付绩效考核进行的短期操作就不可避免。考核越严厉,子公司的反弹就会越大,考核造成的后果可能越发严重。从这点看,财务集中管理是集团管理之魂,实现子公司如臂使指的执行力皆需仰仗于此。

    一项经济业务达成后,会计处理上要力争做到“四统一”,即合同发票、资金流向、物流保持一致,至少发票与资金流向要一致。四统一既是形式的要求,又是实质的体现,正道而行理该如此。假如做不到四统一,背后一般都有故事,故事讲不圆,就成了事故。特别是对于大额资金支出,更应严格要求“四统一”。

    回扣是企业商业交往中不堪的一幕。每一分回扣,公司要么付出数倍于此的成本,要么少收数倍于此的收入。回扣有较强的隐蔽性,发现难、取证难,内控严谨如华为,亦不能杜绝此弊。国人信奉水清无鱼,往往得饶人处且饶人,这让收回扣者负罪感与恐惧心大大降低。如何斩断黑手,华为的反腐大会或许是个思路。

    企业里基建与采购是需要重点加强内控的部门。为什么呢,因为它们掌控的资源多。企业如此,一国一省何尝不是如此。铁路投入多,铁道部刘志军成了巨贪。山西省的能源多,反腐力度一加大,晋贪胆裂。这样的结果估计大家不会意外。内控不健全,企业小小的采购员都能要回扣,何况手握权柄的高级领导干部呢?

    中石化的内控制度可以做教科书使用。我在北京国家会计学院曾听中石化一个处长讲过内控课,中石化的内控制度严谨、周密、完整,看得出石化人为此费了心思。估计不少人会有此疑问:内控讲得这么好,陈同海怎么会犯那么重的罪呢;当陈同海伸出罪恶的手时,内控起作用了吗?内控只有一把手敬畏,才有价值。

    不同阶段,企业对财务规范的要求是不同的。创始阶段,公司资金与老板个人资金实际是不分的,这个阶段不要着急切分公私之别,多着眼规避税风险。发展阶段,公司会引入新投资者,公司不再是创始人一言堂,规范资金管理与签字审批非常关键。成熟阶段,公司要做大做强,加强内控与制度流程建设将是要务。

    从国际化企业集团的财务管控趋势看,有三种模式:第一,财务人员集中管理,如IBM、华为等,子公司不设财务部,财务集中在集团层面;第二,财务进行垂直管理,子公司设财务部,但财务人员受集团委派,考核;第三,强内审模式,子公司设独立的财务部,集团总部通过强化内部审计实现对子公司的财务管控。

    集团财务对子公司财务的领导有四类做法:第一,强监督型,子公司不设财务部,财务实行集中管理,华为是这种做法的典型代表;第二,财务垂直管理,子公司财务部由集团财务部直接领导,如万达集团;第三,集团委派财务总监,这是最常见的模式;第四,放羊型,财务总监与财务人员完全由子公司总经理管理。

    集团对子公司财务管控有三个手段很流行:一,集团总部向子公司派财务总监;二,集团财务部对子公司财务工作定期检查;三,集团审计部对子公司进行内审。但这三个手段都只是常规手段。更进一步的有资金集中管理,让子公司花每分钱时都要经总部审批。更绝的有财务集中管理,子公司压根就不设财务部。

    华为与万达对财务人员都践行集权模式。华为集中管理,财务人员独立于业务,财务总监(经理)不进经营班子,财务人员薪酬、奖金与代表处、片区业绩不挂钩。万达垂直管理,人员选聘自成一体,但子公司保留财务部,财务总监是班子成员,财务人员报酬与子公司业绩挂钩。从独立性看,华为模式优于万达模式。

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