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预算到底有没有用?

指尖上的会计 / 2015-11-19
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  • 声明:本文由会说作者撰写,观点仅代表个人,不代表中国会计视野。文中部分图片来自于网络,感谢原作者。
    预算有没有用,有什么用?历来说法不一,韦尔奇主张预算无用论。的确,预算有它的两面性。

    2007年我应聘华为预算管理岗位时,主考官问了个刁钻的问题:预算会带来决策上的低效,为什么还要做预算呢?显然主考官受了韦尔奇思想的影响。当时我没有正面回答他,也没有讲理论,只是打了个比方:当我们来到一个陌生的城市,两眼一摸黑,最好先买一份地图,这份地图不见得能最快速地指引我们到达目的地,但至少方向不会差。

    预算有没有用,有什么用?历来说法不一,韦尔奇主张预算无用论。的确,预算有它的两面性。一方面,因为计划赶不上变化,预算约束可能导致机会丧失,或导致资源浪费;另一方面,因量入为出,预算可避免企业因错误决策一条道走到黑。

    公司资金紧张时自然应做好预算,预算的本质是预演资源分配。资源永远都是有限的,如果公司同时做太多的事情,搞不好每件事都会在完成前断了资金链,功败垂成大概是最悲催、最无奈的心痛。史玉柱当年的失败就是缘于此端,还有无数的房地产企业亦步亦趋地走向了这条不归路。我的理解是企业越是资金充裕,越应重视预算,堤防过度扩张跌入富贵陷阱。

    现实中的确有很多企业觉得预算没有用,不过是应付上级的差事,只是财务人员的自娱自乐。为什么会有这种误解,原因可能在于:一,预算编制的基础不接地气,不可刚性执行;二,预算没有结合考核,超不超、准不准无所谓。有了第一点,出现第二点是必然的。同样,有了第二点,会倒过来导致第一点。预算的本质是各部门争夺资源的配置,配置得多,责任就大,没有考核怎么约束多占多要呢?

    预算该怎么做?最质朴的表述是“量入为出”。对于可基本确定的“入”与“出”,预算编制是很容易的。难就难在两点:①收入不可确定,支出不可预计,没有经验收据,预算只能凭主观臆断了;②收入与支出唇齿相依,互为依存;因为有了某项支出,才会有相应的收入,这种情形等于颠覆了“量入为出”的逻辑。

    因为资金有限,僧多粥少是做预算时常出现的情景?各部门都想抢资源,都强调自己的项目不可或缺,这时财务总监该如何应对?无疑,抢资源就是抢权力、抢利益,财务总监并不适宜孤身出面干预。决定预算的优先级只能仰仗总经理、董事会,由统筹全局者根据公司战略安排资源分配;决定做什么,不做什么;优先做什么,延后做什么。

    预算要有硬约束。预算如果没有严肃性,不仅对管理起不到作用,还可能带来灾难。怎么削减预算支出,这是会计人迟早会碰上的功课。首先当然要判断每笔花销是否值当,有无增量产出。说来容易,可多数时候没法确定啊?碰到这种场面,先别慌,不要被要钱的人气势和声音压倒。不妨反过来看,看看不支出这笔钱,是否必然会造成公司效益减少。只要答案是否定的,会计人员削减预算就有底气了。

    预算该谁来做?不少人觉得理所当然应是财务部。真这么想麻烦了,一是高估了财务部的能力,包括领导能力、组织能力、协调能力;二是在未来预算调整与考核时会把财务部架到火上烤。编制预算时,财务部是组织者和数据汇总者,它不是决策者,也非执行者。认清了角色,做预算时财务才会不错位、不越位。

    现在企业提倡全面预算,理解全面预算管理的“全面”二字,可从五个方面着眼:①经济事项全面:公司的全部经济事项应纳入预算管理;②业务单元全面:公司的所有部门、单位应纳入预算管理;③参与人员全面:公司应全员参与预算管理;④整体过程全面:预算编制、执行、调整、考核过程完备;⑤数据期限全面:按月编制,年度汇总。

    全面预算需要公司的最高决策层参与,以提高其权威性。全面预算是一把手工程,而非财务部的技术工作。预算既是资源的分配,也是刚性的约束。预算有没有用,一看领导人的决心与垂范,二看执行过程中的严格,三看对结果的奖惩措施。

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