决策常见陷阱之“纠结”的沉没成本

沉没成本不是成本。就是说你以前为一件事花进去的时间、精力、金钱，都是沉没掉的，不应该影响你当下这一步的决策。

引子

周末翻微信，看到朋友圈的刘姐在晒她上小学的女儿一段对话，顿时被这对睿智母女的智商惊呆。我转发过来，请大家一起看看。

问：如果你花了30元钱购票看电影，15分钟后发现是个烂片，你会怎么做？

女儿回：出去10元钱转给刚到影院想看但还没购票的人。

一脸惊呆的再问：为何不看完？

女儿回：烂片，浪费时间呀！

又问：为啥不是直接离开，还要再转出去？

女儿回：尽量减少损失啊。

问：既然是烂片，还会有人看吗？

女儿反问：我要早知道是烂片，我会花30元钱进来看吗？

问：为啥有人会从你这里购票？

女儿：便宜啊！

暂且不管电影票是否允许被转卖，但这母女的智商是爆表的节奏呀，当然刘姐的颜值也是爆表的！我们一起分析一下刘姐女儿在决策过程中的几个点：当她看了15分钟后发现是个烂片，却没有被已经购票的影响而直接决定离开，简单说就是没有因花掉的钱而纠结，这个已经花掉的钱就是“沉没成本”；同时为了减少损失，立刻转让给其他需求者，相对于刚到影院的人来说可以算作“机会成本”。这两个概念都是经济学中常用的术语，对于管理决策来说，沉没成本是非常容易被忽略，同时也是最为被管理决策者纠结的支出。

什么是沉没成本？

沉没成本是指由于过去的决策已经发生了，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。其实，所有已经发生不可收回的支出、消费、时间、精力等等都算是已“沉没”的成本。管理会计的财务决策分析和经济学中都会碰到这个概念，人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。

财务决策方面的一个例子： 某公司投资一项目，三年前曾聘请著名的“四大”会计所咨询机构进行决策分析，支付咨询费30万元，经分析认为该项目当时没有投资价值，所以暂时搁置。今天经济形势和市场都已发生了巨大变化，管理层决定对投资该项目进行重新评估，进行财务决策分析时三年前支付的30万元咨询费就是无关成本，因为不管现在是不是要上马该项目，那30万元的支出已经发生了，不影响以后的现金流量，所以这30万元咨询费就是沉没成本。

沉没成本是经济学和财务决策时的概念，从会计成本核算角度看，其实并不存在什么沉没成本。上例中的30万咨询费，当情形发生某种变化需要重新决策时，这笔费用作为沉没成本不应当纳入决策成本范围考虑。但在会计处理中，则应视具体的决策结果根据企业会计准则进行相应的核算处理，可能计入当期损益，也可能转入项目成本。财务从业人员还是需要注意，会计核算处理和财务决策的区别，特别是一些概念在两者间不能互相混淆。

沉没成本不是成本

如果你学过经济学，一定记得这个结论：沉没成本不是成本。就是说你以前为一件事花进去的时间、精力、金钱，都是沉没掉的，不应该影响你当下这一步的决策。就像我们开篇提到的刘姐女儿去电影院看电影一样，15分钟之后她就知道这是一部烂片。此刻就有一个选择决策，是马上起身就走，还是坚持把烂片看完呢？很多人的想法是，既然电影票已经买了，钱已经花了，成本已经发生了，那就看完吧。其实，最佳决策就是刘姐女儿的当机立断。沉没成本不是成本，这句话听着好像不难理解，但真正难的不在于理解它是什么意思，而在于决策时的当机立断，真的去实践。

很多大学生在她上大学后的一年两年内就已经知道，她所学专业是不是适合她了，但是能够当机立断转专业的人又有多少呢？心理实验告诉我们：你累积的情感投资会大大影响你的选择；倾注越多，放手越难。谈过恋爱的人都知道，谈了半年之后就过了恋爱的盲目期。这时候他们已经能够理性判断，这段感情是不是真的适合他们，但是又有多少人能够果断地提出分手呢？好多人都是拖了又拖。

理性的人的确不应受沉没成本的影响，但关键是人基本上都非常感性。“等公交车”的例子已经忘记在哪里最先看到：说是等了20分钟公交车还没来，你此刻一定会想“说不定等下就来”。在日常生活当中，一般的公交车班次，的确没有那么长，所以说，觉得等下车子就来，也是基于生活经验。所以无论是从概率统计角度还是潜意识的那种思维定势来说，此想法或看法都无可厚非。但此刻的决策点是：你继续等下去还是当机立断打车走人？这就是个骑虎难下的博弈，这就是投入了时间和情感的“纠结”的沉没成本影响决策的案例。

沉没成本谬误或“协和效应”

沉没成本谬误是指由于损失憎恶引起的决策误导，在决定未来时抱住过去不放，你必将面临沉没成本谬误危险。有时也被称为“协和谬误”或“协和效应”。

协和谬误的故事是这样的：1962年11月29日，英、法两国政府签署了一个联合研制民用客机的协议——“超音速运输计划”，开始共同出资研制第一架民用超音速飞机的公司。刚开始的市场预测表明，虽然超音速飞机造价比一般飞机高出好几倍，但是市场的需求还是很旺盛的，因此协和公司觉得研制超音速飞机可以有盈利。与此同时，波音公司也在研制超音速飞机。同时，波音公司还在研制另外一种飞机，速度没有超音速飞机那么快，但是用油比较少，价格也要便宜很多，这就是赫赫有名的波音747飞机。过了不久，国际局势发生了变化，中东石油危机的爆发使得石油价格大幅度上升，在这样的情况下，波音公司毅然停止了对超音速飞机的研制，一门心思放在747飞机上面，而协和公司却继续超音速飞机的研制。

协和公司的这个决定或许受到多种因素的影响，比如第一家研制成功超音速飞机是一件可以载入史册的成功，又或者半途而废将影响到英国和法国的名誉等等。但是，协和之所以继续研制超音速飞机还有一个很重要的原因，就是当时协和公司已经为这个超音速项目投入了很多的钱，如果半途而废中止了这个项目，那么之前投入的钱就打了水瓢，这等于是浪费了纳税人的钱，这是不能被容忍的。在当时，这是一个非常打动人心的观点。结果，超音速飞机制成之后由于高昂的价格和运行成本，真的少有航空公司问津。本来英法准备制造1370架协和飞机，最后只造了20架，而且没有国家买它，只好由英法两国自己的国有航空公司接收。仅仅从经济上来看，协和超音速飞机是一个很大的失败。

在这里，并不是说英法两国坚持协和超音速飞机的研制这个决定一定是错误的，但是因为考虑到不浪费已经投入的成本而坚持一个明知道会亏钱的项目这样的观点是完全错误的，不忍舍弃沉没成本将会带来更大的损失。一个足够理性的人，不会拿“沉没成本”作为对未来决策的参考依据。但实际上，绝大部分人都 是很感性的，所以这些很感性的人在作决策的时候，会受到之前的沉没成本的影响，并作出不够理智的决策。

再来看一个在网络上流传甚广的案例：美国俄亥俄州立大学教授Hal Arkes和利物浦大学的Catehrine Blumer在1985年做了一个实验，证明了人们在沉没成本面前会做些多么愚蠢的事。他们让实验对象假设自己花了5000美元买了密歇根滑雪之旅的票，但在那之后发现一个更好的威斯康星滑雪之旅——只要3000美元，于是也买了它的票。然后，研究者让实验对象假定，这两个旅行的时间互相冲撞，而两张票都不能退或者转让。你认为他们会如何选择呢？是选5000美元那个“不错”的旅行，还是3000美元的那个“绝佳”的旅行？

在实验中，有一半人选择去参加前者——那个更贵的旅行。虽然它可能不像后者一样有趣，但是不去参加它的话，损失也更大。然而这就是一个谬误了！因为无论如何，花出去的钱都是收不回来了。这个谬误让你无法意识到，最好的选择是要在将来带给你更好的体验，而不是为了弥补你在过去的损失。这也是损失憎恶引起的。

如何避免沉没成本误导决策？

沉没成本是已经发生支出无法收回的成本，是决策非相关成本，若决策时计入沉没成本，将使项目成本高估，从而得到错误的结论。沉没成本不是成本，不应该影响决策。那么如何尽量避免误导决策呢？

除了告诫企业管理者要审慎的决策外，也要求决策者从技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面对项目作出准确判断，制定一套科学的投资决策体系流程。

在项目失败或者出现其他意外情况时，特别是已经形成了巨大沉没成本时，一定要面对现实、承认现实、认赔服输，避免造成进一步的损失。

既然沉没成本不是成本，决策时不能考虑，那么我们从哪个角度来指导决策呢？答案就是盯紧边际成本和边际收益。