谁审报价

与财务会计想象中不一样的地方是销售报价采用的经常不是历史成本，至少原材料不是历史成本。倘若产品使用的材料涉及期货的，多半会使用当时的期货价格，因为各家取得材料成本的优势不一，而期货有国际期货报价可以参考（或称之为印证），也就是说会用最新的价格报价，倘若不这样，不容易被客户所接受。

与一般群众想象中不一样的地方是销售报价经常不是一个销售单价，而是要用《成本分析表》的方式提出报价，成本分析表格式各家不一，大致上内容包括：

1）材料+人工+制造费用+管销财+利润；

2）材料的项目中还会被要求按工艺流程填写包括有稼动率、良率等；

3）人工就包括领班、技术员、作业员等工时、工资率、附加人工成本与对应的效率，

4）制造费用与管销财等也随着费用明细有不同的要求，例如CIF的会要求列出销售运费。

国际贸易多数按成本分析表方式报价，而内贸则多数如同一般群众想象中的一个数字的方式，不过属于产业供应链管理的产品（例如苹果），则多半按成本分析表方式。这种方式的报价源自日系供应链，尤其是从日系参与的国际外包产品；而这样的方式迅速的别欧美跨国公司所乐意采纳，因为这样的供应链管理更细致。

案例：GF兴业的转型阵痛

台湾的GF兴业是以家具、装饰用三夹板起家的上市公司，由于三夹板原料受制于印尼沙劳越，在二次石油危机前就已经有意识的跨行业投资，选定的是最新的电子业的终端机，就是目前大家所熟知的台式电脑的屏幕，当1982年进行跨行业投资后，GF也将企业名称从GF木业改成GF兴业。

终端机的装配对GF公司来说是一个完全陌生的领域，于是通过种种的关系礼聘留美归国的海归经理人担任电子事业部的总经理张某。

电子事业部在张总主持下，除设置所谓的无尘工厂外，张总不负众望的接洽上HP，并顺利接下一年近两个亿美金的合作意向。而合作的方式就是现在大家所熟知的「进料加工」，而且所有的原物料都是HP提供，而产成品也返销给HP，简单的说是进料加工型态经营来料加工的生意。也就是说由GF向HP购买所有的原物料，经过简单加工、装配后的产成品返销给HP。

当第一个月的财务报表出来后，电子事业部是亏损的，张总给的理由是工厂还在学习曲线内，还不能达到盈利状态；但等到第六个月的半年度财务报表出来是亏损累累的时候，张总变脸指责GF的财务会计只会核算三夹板，跟不上电子业的财务会计，嚷嚷着要独立核算，要自己配置财务会计部门。几番周折后，董事会同意电子事业部自己设置财务会计，这对原来的财务会计部门是个沉重的打击。这一年是1983年底。

当电子事业部自己的财务会计也核算出来是巨额亏损，而且连续半年之久，董事会终于忍不住，让「总公司」的会计课检查电子的报价与成本，几经周折取得所有的进口报关单、出口报关单与产品BOM后，并统计后发现在不包括进口附加成本的情况下，所有的材料购买价格的汇总金额大于销售价格；董事会不知要听谁的才准确，于是外聘会计师事务所的进行专项审计后的结论也是销售价格小于进口材料价格的汇总金额。简单的说，入不敷出，且是倒贴。

案例四十三是发生在1982～1984年之间的实际案例，而且因为是上市公司，还不敢见报，那个年代还没成熟的电脑应用，所以不良的业务人员可以忽悠老板；但即便是现在21世纪的2021年，即便有电子计算机但应用软件一样可以忽悠老板，如果没有人去做复核数据的话，因为老板不可能自己拿着BOM统计几百个零配件的成本。

对当时的企业来说，案例四十三暴露两个前所未有的问题，第一个是销售报价谁来审核，第二个问题是跨行业投资的时候，谁有能力进行审核、稽查或审计。

第二个问题在多年后，我在1988年又在经营运动用品的PK公司间接印证，PK靠着运动用品成功的在台湾股票上市，但因为到处投资且都没有适当的审计、检查，所以几乎投资的行业、企业都给PK公司带来资金的负担，而不是现金净流入，最后是破产、下市。

为何有那么多股票上市公司喜欢「多元化」、「多角化」经营，我们很难窥探全貌，但从内部控制的视野来看，可以发现隐隐有「钱多人傻」的现象，台湾很多股票上市公司都前仆后继的演绎这种被后辈视为不坚守本业的案例。

但是这种问题在金融发达的英国财团来说不是个问题，因为所有的财团都会要求专业经理人提供财务预测，而且财务预测中多半会有销售毛利分析表，所提供的数据都要能被外部专业人士审计确认才会投资，且后续也会根据这些数据进行绩效考核。

如果先撇开第二个问题，仅就第一个问题「销售报价谁来审核」，不论是内审部门、财会部门、投资部门，甚至专门成立的经营分析部门，销售报价是不是也要能像「证据」一样能被第三者检查、确认得出相同的结果。

倘若缺乏有效且完善的内部控制，企业别轻易尝试多角化经营，因为老板恐怕连怎么审核销售报价都不知道。