再多的规划、设计、分析,挡不住执行力差

最近有朋友问我一个问题：「关于出货的送货单，客户不愿盖章，从那些方面改善？货物发往省外的省外的是要求运输公司负责把送货单盖章签回，能盖章回的只60%左右，这40%当中，有的说没章，有的就是不肯盖，或者就只愿签个名。」

这样的问题就是执行力的问题，管理上最麻烦的就是要想方设法去帮助没执行力的员工产生执行力，而那一大堆的方法无非就是产生内耗与内卷的源头；所以我就请她看2019-7-26《第一份工作就让我去讨债，怎么办？》的案例，然后对方也就秒懂。

有好的执行力的企业，才能充分发挥关键性竞争力，否则即便国家、政府给予再大的优惠与支持，也会变成拖行业发展后腿的企业。但有强悍的执行力的企业，也还是需要有充足且及时的信息，更需要精准且对标的信息。

若论执行力，第五章第一节的BAJA是我所见过的生产循环控制模式中，目前为止最佳模式。再次摘录要点如下：

组织架构

1）CFO直属董事长与总经理平行；

2）仓库归属财务中心（CFO）管理；

验收流程

2）进料验收前到成本课登录进料数量，仓库点收后，有差异部分由仓库开出《退货单》给到成本课登录后，供应商的货车才能出厂；

3）品质部门检验不合格的，由仓库根据《检验记录》开出《退货单》交由成本课登录后，转交采购课跟进供应商；

4）进料时，由成本课予以分离出价格差异在记账凭证中，并登录材料账与采购簿；

生产耗用流程

5）由物控部门依据订单、BOM开出《批次领料单》进成本课登录后，交由仓库与车间领料人员对点；

6）《批次领料单》有差异的，由仓库填《退料单》进车间领料人员签名确认后，交成本课登录后，转交物控部门，其后补料差异部分，循《批次领料单》程序办理；

7）品质有问题的原物料退料时，由车间领料人员填写《退料单》经品质部门确认后，交成本课登录后，交仓库与车间人员对点数量；

8）车间超耗时，由车间领料人员填《超领单》经车间主管签名后，由车间主管向CFO汇报「防止再发」原因与措施的报告，CFO同意签名后，《超领单》交成本课登录后，转仓库与车间领料人员对点；

报废

9）车间报废的，由车间主管填写《报废单》进品质部门确认后，交厂部最高主管确认，再由厂部最高主管提出防止再发措施与报告，向CFO提交报告，CFO同意签名后，交由成本课登录并转交仓库与车间主管对点；

10）仓库的报废、损失等，由仓库主管填写《报废单》，经进品质部门确认后，仓库主管需提交防止再发措施与报告给CFO，CFO同意签名后，由CFO带着仓库主管向董事长汇报，董事长同意签名后，交由成本课登录，再交仓库办理废品入库手续。 

上述案例是1991年我在马来西亚一个集团企业所见所闻，当时他们是手工作业，他们可以在每个月的2日就在报纸上公布集团（包括十多家工厂）财务报表；从他们的几个重要的控制点可以看出，他们是主动的把控制点设置在事件发生前，算是做了个拦水坝，而不是事后到大海里面去捞鱼（我们可以假设捞鱼是一件很愉快的事情）。

时至今日，很多公司都是用电子计算机，购买合用的ERP，甚至用SAP的资料库软件来开发应用软件，21世纪还更有业财融合。相信，应该可以做得比1991年的人工还要好才对。因为时代在进步，没有最好只有更好。

产品成本核算后，如果无法层别出正常生产成本、非正常成本或损失的，基本上就是生产循环的内部控制失当或欠缺。所以每当我听到成本分析是财务（会计）部门的事情，我就剩下哑然失笑。

会计学的第一章通常都说过「会计是一种通行的商业语言」，成本分析也是带动且呈现各部门的各种分析也能与财务部门的报表挂钩，否则不是同一个商业语言；也就是说，会计信息不只是金额的汇总，在拆解、分析这些财务信息的过程中，要对应相关部门的工作检讨与分析：

*材料耗用的控制与改善——成本差异分析对应车间、研发部门的工作检讨与改善报告；

*用人费分析——对应各部门与人力资源部门的工作检讨与改善报告；

*设备费分析——对应工务部门（设备管理部门）与重点设备使用部门的设备评估报告；

*变动制费、变动销售费用——对应各相关部门的KPI指标与工作报告。

…..

很多人跟我说，从来没想过成本分析要跟各部门的工作报告与分析挂钩；如果是这样，代表你们公司的改善空间「贼大」。为何用贼这个字眼，因为「绩效改善的空间」被偷走了。那这个小偷是谁，这个小偷有个名字叫「不认识」。