如何设置财务部门帮助家族企业过渡到中型企业
问：老师，我有一家小型集团家族企业，年营收2.5～3亿人民币，集团设有7个子公司，分别对应不同销售渠道，包括电商、跨境B2C、出口、内销业务等；现在该集团意欲调整财务部门，以达到强化财务管理，请问怎么设置比较好？
【背景】
主营健身器材，部分外购，主要是自己生产；
销售方式：线下及电商平台销售，一个主体可能既有线下又有线上销售，各子公司之间货物调拨按批发价结算；
纳税主体：户外健身器材有两个公司、室内健身器材有五个公司。
你好，谢谢你的提问；
首先，我们要认识到，任何组织都不完美；其次，任何优秀的领导都没办法面面俱到；因此就需要认识矩阵组织的应用，如下图中橘色的部分，就是在原有的指挥体系中跨部门的建立「人事评议委员会」、「成本管理委员会」等，作为直线部门的补充，可以起到（1）集体领导、（2）集思广益、（3）专业辅助等功能。
人事评议委员会的作用是辅助各部门主管在对员工进行惩处的时候，利用人事评议会议的方式达到辅导、辅助部门主管，避免违反劳动法规，回避劳资纠纷与诉讼等风险。
人事评议委员会的运作随各企业而有不同，某日系企业做法如下：
1）当员工面对晋升、辞退、惩处、记功等奖励时，由人力部门牵头，由直接部门以外的部门主管组成评议委员会进行评价；
2）当事人必须向委员会提出口头或书面报告并出席评议委员会；
3）当事人必须在会议上接受由人力部门安排的支持方与反对方（类似辩护律师）等盘问，也要面对评议委员会的咨询与诘问；
4）充分沟通后，当事人暂时离场，并由委员会讨论后作出决议（委员会人数必须是奇数，以利迅速作出裁断）；
5）委员会可视情况邀请法律顾问或管理顾问列席参与讨论与指导，但不干涉决策。
这样做的好处是可以最大幅度的辅导各主管学习劳动法令与领导过程中法令的应用，避免不熟悉而导致企业陷入诉讼风险；另外还可以让部门主管彼此交流、观摩与学习用人与带人的技巧。如果企业有工会，要邀请工会代表若干人参与。
其他类似的跨部门委员会议也是前述功能，避免新任主管借口不理解法令、法规或税法要求，而脱责。
财务部门的组织安排既要符合分层负责机制，也需要矩阵的概念；一如前述横向组织。
再就是财务部门的任务的界定，我偏好以三个基本任务展开，也一直是以这三个基本任务为准，基本上是四平八稳，那就是（1）看紧荷包、（2）提供信息、（3）创造财务利润。
*看紧荷包分成（1-A）内部控制、（1-B）税务风控；
*提供信息分成（2-A）对外提供、（2-B）对内支持；
*创造利润——这个国内的财务人员是最厉害的，我就不多说。
又再，业主既属于上升型企业，因应日后退休人口逐步上升增加健身器材的消费市场，另一方面是中国居民逐渐富裕后，已经开始重视身体的保养，也顺理成章的扩大健身器材的市场胃纳量，也就是未来成长的空间比较大；
不利因素是国内的税务环境日趋复杂，又互联网销售的新形态业务的税务征管还属粗放管理，随时有可能因为纳税征收政策的调整而改弦易辙的机会。简单的说，目前是税务征管滞后于产业发展，但税务局总有跟上了的那一天，所以，就目前的情况会有潜在税务风险。
建议财务部运作的架构分成（4）财务部发展策略与政策、（5）工作进度控制、（6）工作质量控制等三个部门；进度管控由「经理」担纲，质量由「总监」领导，也就是说人员的挑选与运作，日常管理中的工作进度、考勤等由经理话事，流程、控制、税务风控由总监打理，因此，资金核算、AR、AP、费用核算、资产组由经理管理，流程、成本管控、税务风控由总监控制，进一步来说，什么交易入什么科目总监说了算，核算工作必须何时完成，要不要加班加点由经理负责推进并确保。
当然，新设立一个「总监」与总监辖下的幕僚一样的小组是有必要的。原来的财务部最高主管担纲整个部门的「发展策略与政策」与「财务人员」的管理。简单的比喻，目前的最高主管就是「市委书记」，而调整后的财务经理则是「市长」，财务总监则是「市委常务书记」。
新设的总监与总监辖下的幕僚一样的小组是财务部门的横向组织（但对外提供时还是当成直线部门组织来绘制，这样可以最大程度的隐匿功能执掌，避免一图全泄密。）
也就是说有任何流程、内控、作业调整，由总监提出与财务经理与最高主管共同讨论后确定，属于集体决策；若由财务经理提出的，必须让财务总监先行且限时研究后，再集体讨论后决策。这样的方式对企业来说，从家族过度到中型企业过程中，既保持工作效率也确保工作质量，更能培育人才（总监或经理），还能彼此轮岗。
在内控与财务控制理论流行之前，就有很多港澳台的中型企业采用类似前述委员会组织帮助企业顺利过度与转型。当然这样的设置不是永久，当摆脱家族色彩后，委员会组织就可以更好的发挥应有的功能；以青少年成长过程中，细心的家长会炖四物汤给女宝调养身体一样的道理，等成年后就不必老是喝四物汤。
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