少林寺不被景仰是谁的错--内审人员难招为那般

看到一段牢骚

日前又再度看到有人在抱怨内审人员难招聘，尤其是新手更难招；大意说的是内审人员难招，留任率低；工作性质是要求高、待遇低、压力大；所以内审部门唯有通过不断的招聘新人来补充不断流失的人员，然而通过不断更新后的离职原因首位是组织地位太低。因为组织地位低下，所以待遇就不容易上去，而且相对的工作压力变得更大，由此产生一个负循环。

但，要求高、待遇低、压力大这几个现象，基本上属于大部分岗位的「心声」，要不问问富士康的普工是不是也是要求高、待遇低、压力大？通常人力资源统计的离职原因，经常是明面上的首位是待遇差，而通过离职人员返述后能确定真实原因，所以前述原因基本可信。

找对频率或轨道最重要

但我回想过往的工作经历，每每让我值得回味的不是那些工作有多么神奇，而是能将原本处于劣势的岗位，变成生机勃勃的场所。

1998年，我在IDA公司协助推动IPO，建立内控、全面改进ERP外，还要建立内部稽核（祖国称之为内部审计），当时没多少公司有内部稽核，更别说一个正准备IPO的传统产业。

当时公司的财务经理跟我说，随便做做，应付一下就行；但正准备CIA考试的我，不是这么想，我想认认真真的做好，以后才有足够的经验与本钱。但是任务要完成，而我当时还只是半调子，幸好年轻的时候在众信从庆举报的查账班有学习与实习过审计，所以工作方法还是能把握。那时候，我勉强招聘到两个组员，一个是大学企业管理本科，一个是高工家具制作科（在台湾是高职，祖国这里算是中专），两个都是毕业生，而且都是女生。

我手把手的教导他们，终于在四个月后选定也是我管辖的总经理室资讯组（IT部门）让他们练手，，历时两个星期完成内容与报告。内容与报告就类似我在2019-5-28发表于财税微波的《出口包装用的纸箱被压垮时，怎么处理？》的报告内容相似，摘录如下：

但就在close meeting时（当时总经理也列席旁听），资讯组的领导MS张当场语气不好的质疑为何第一个就拿他们开刀，是不是代表特助（我那时候的职称）你特别不信任我们。

这话一说，顿时让会场的气氛变得非常不好。我记得我是这么回答：MS张，不是不信任你，相反的是特别信任你，而且是让你们协助我们稽核组成长。再就是定期或不定期稽核的主要目的不是抓小辫子，而是解除管理责任。所谓的管理责任就是，单位主管或管理人员，就像你与XX等人都是管理人员，要说你们是不是「认真负责」这四个字是难以量化指标衡量的，但是通过内部稽核的稽查后，可以证明在被调查期间没有重大问题的话，就是已经属于认真、负责。至于一些小缺点或改进的建议都是会有的，这是因为内部控制不会写死，都会保留一定弹性给管理人员一些因应突发事件或异于既定规程的情况时，让管理人员有发挥的空间与弹性。

这么一番话说清楚后，MS张露出笑容，并且当场向我与稽核组的两位年轻的妹妹道歉。但这也是我定调日后所有的稽核案都是「解除管理责任」与「提供向上的改进意见」。

不换频道只能灯下黑

一天到晚让人家觉得你带着尚方宝剑去砍人，任谁都不欢迎，虽然事前总经理有告诉大家，齐某他们是带着尚方宝剑，一发现不对劲的事情，可以先斩后奏（这是董事长告诉总经理的，而且尚方宝剑是董事长给的）。但经过我定调于不同频道后，稽核组后来变得异常忙碌，因为普受欢迎，因为其他部门领导跑来拜托我们去稽核他们的那个作业，期望的是帮他们把把脉提供改进意见，因为各部门领导发现那个环节的绩效指标上不来时，就会萌发想要找稽核组来帮忙看看是什么毛病。

后来我历任不同公司，内部审计的方向都是协助管理者「解除管理责任」与「提供向上的改进意见」，当然这很难，因为很多时候自己就不太懂，只好拼命的去学习、学习、再学习。而舞弊侦查时，因为过往都是让人感觉我们出发点是好的，似乎无形中有了一层保护伞，使得工作进行相对的障碍就变少。

内部审计的教科书上写的都是对的，不论顺差或逆差，甚至横剖面的切开法；但解药也是毒药，就看你怎么运用。有的老板就想利用内审来吓人，可这样反而对企业的内部审计的工作一点好处都没有。

感想

倘若你把内审部门营造成企业内部智囊团，还能不受欢迎，还会聘不到内审员？你的内审部门都已经帮老板培育通才型的人才，各部门主管没道理给你使绊子，或有也不会多。

即便单纯担任财务主管，我也是通过类似的方式，把让人讨厌的财务部，变成受人欢迎的财务部。谁说财务部门负责监督就不能发挥监督之外的功能？！

其他部门也是一样的，这个部门能经营成什么面貌也看领导人，或者说看这个部门资深人员的做事风格大概率可以知道部门领导人是什么风格。

难道少林寺不被景仰是江湖刀剑客们的错？！