内控建设:大小有别,各有侧重

内控建设于同一产业、不同规模的企业就会有所不同，更因资源有限性而有不同的侧重。简单的说，小公司不可能套用、也玩不起大公司的管理规章；大公司沿用小公司的体制，容易有弊端，必须避免。

三顾茅庐

三顾茅庐是大家耳熟能详的事情。

但很多人不太注意的是（1）刘备拜请诸葛亮没问过关羽、张飞同意不同意，更没问过三军将士，（2）相对于刘备的曹操，不需要辛苦的跑到乡下，就有策士上前叩门。这两点相信大家都能同意，确实是实际情况。

用三顾茅庐的故事来比喻大小公司之间的差异，可以恰如其分的表述曹操与刘备搏斗过程中反差之外，还能显示出大、小公司之间的内部控制的差异性--侧重不同。

偏颇产业政策下的生死搏斗

三顾茅庐谈到是人才的问题，对企业来说就是如何找到「将军」或「统帅」，以下就以我过往待过的两个公司的各自管理重点来说明。

1991～1999年之间；

f 是不超过180人的自行车组装厂，产品95%销往欧盟，主打雅痞市场；

i 是1800人左右的自行车组装厂，产品70%销往美国、25%销往欧盟，其余销到东南亚，是大卖场的平价车种。

f 是纯家族企业正在亏损累累中奋力向上搏斗（参见2019-7-13发布的《水面上你是享受乐趣，水面下则是生死搏斗》），i 是家族集团中的一个中型企业，正承董事长命令走上IPO之路。

80年代，台湾自行车组装业被台湾学者与政府官员界定为「夕阳工业」后，且朝野一致向高新产业倾斜下，导致有一点点学历的年轻人都不愿意投入这个非常传统的行业，因为大家都认为没前途。1991年更迎来台湾的第二次反倾销，后来结局是与欧盟业者以和解收场，当时台湾报纸都认定自行车业「可能」就此覆灭，转机的出现是日本某学者发表（具体时间我已经失忆）一篇产业分析，称台湾的自行车业（含组装与零配件）是台湾所有产业中产业链条最完整，最有竞争力的产业后，在接近20世纪末才逐渐引起朝野重视。

f 公司在1992年时，还是维持总经理与其夫人是大学本科学历，加上五个大专学历，其余人员都是高中及高中以下，尤其高中以下占绝多数。

i 公司在1997年时，人力结构比f公司好很多，但高中以下还占据半壁江山。

自行车组装的生产困境

自行车的订单在90年代已经走到多批少量的情况，而生产管理上最头疼的是「设计变更」，来源种类繁多；主要是因为老大哥发动的38天交货，引发整个行业变革，创意、研发、试做是同步作业（参见2019-7-13发布的《水面上你是享受乐趣，水面下则是生死搏斗》），好处是可以满足客户，可以降低呆滞商品的跳楼价，可以很多很多，但都是对客户有好处。

对自行车组装而言，经常面对的就是一个订单组装到一半被喊停，然后立即换另一个订单上线生产（快速换模作业），而这时最容易出现的就是未组装完成的订单会「掉零件」，等年底大盘点又纷纷跑出来成为欲哭无泪的「呆滞料」。这个情况在 f 发生，即便到 i 也时有所闻。

f 的解决办法来自军队

我在f公司最后一年的时候，还在担任管理部经理，人力资源也是我的工作范围，针对车间的这个沉疴，老总问我能不能找到方法。我偶然听闻总务课长（退伍老兵）提起「打扫战场」（常见下图），而且我让这个老兵去管车间接近一个月，在这将近一个月中，确实解决「掉零件」的问题，但因为这个老兵的领导太刻板，引发工人的强烈不满，遂被老总要求各归各位，并要我再找一个「将军」出来。

这个时候我想到一个Y君，并向总经理推荐。

Y君私立高中毕业（有没有真的毕业是不可以认真考究的），当时是车间的一个组长，外观就像街头小混混，衬衫永远开两个扣子，露出一条镶有虎牙的吊坠，站姿成三七式是常态；家住工厂附近农村，育有一子，老婆在另一工厂打工。

由于我导入「职业生涯规划」，所以，所有的干部有什么不愉快都可以找我单独「聊聊」（非man's talk），我负责聊，而我的小助理则在屏风旁边录音、笔记，然后归档。

这个Y君此前，长达9个月，每隔40天就来找我聊，聊的几乎千篇一律的牢骚满腹。半年后，就聊天内容做分类与归集，我发现了40天的规律，然后后来我跟我小助理偷偷的给Y按上一个记号：40天来一次大姨妈；男人来大姨妈??

我力劝总经理去做「家访」，这样可以更清楚的认识他的干部。家访在台湾一般是小学老师才有的功课，所以当时费老大劲才说服成功。但是，当某日晚上八点多，我们以突击检查般的拜访Y君时，让总经理猛然发觉Y君虽然外表看起来不靠谱，但「治家」井井有条，房间虽小，收拾的很干净，由于我们到访的很突然，Y君的晚餐才进行了一半，当Y君刚上幼儿园的儿子能乖巧的「奉茶」、「问候」，更让总经理深深感受到他的这个干部的治理能力。

家访后次日Y君被晋升为组装课的代理课长；朝会后Y君立即跑来问我怎么回事，我笑笑的交待「打扫战场」等等。但董事长与董事长夫人则不断责怪我祸害他儿子，启用一些阿飞，虽然总经理力挺我，但这也埋下我后来离职的原因之一。过后，组装课确实在Y君带领下，不再发生零配件遗失的事情，让总经理与其夫人大为赞赏。

那么这个将近180人的小企业的人事规章是不是很完整，一点也不！我就只加强招聘阶段的人事资料卡的内容，目的想充分利用所有能利用的「人力资源」，例如员工本身有什么才艺、有什么目前可能用不上的技能（如电工专业）；再就是创新性的导入干部的职业生涯规划而已。这个职业生涯规划，是为了稳定管理团队所做的一切努力，而不是为了个人的生涯。

i 着重能力考核

i 公司的总经理是董事长的三哥，膝下仅二女，两女婿分任行销副总与运营副总。后来大女婿因为身体健康的问题，长期旅居加拿大从而退出经营层，仅保留少数的股权；二女婿也在总经理车祸身故后，被董事长派人入驻经营层后离职。这是家族集团经常上演的戏码。

董事长曾担任好多届立法委员，本身管理四个股票上市公司（董事长夫人挂名负责人），另外有两家证券期货公司，其中一家还排名前三。当 i 要IPO的时候，董事长特别指定竞争对手公司来协助 i 公司，这样的政治智慧，在当时也是没人想到。

i 的人事规章自是 f 难以比拼的，而且也因为要IPO的关系，所以整个规程与内容有一定程度的扎实性，因为董事长要求必须玩真的，不能弄虚作假。而 i 最被总经理诟病的就是干部考核无法达到「选贤与能」。为解决这个问题，本来不负责人力资源的我，被总经理摆了一道，谓：这个也是内部控制的一环，就辛苦特助你做这个专案改善。

过程坎坎坷坷就不说明。我的方法很简单，考核表当然有修改，分成一般人员、专技人员与管理人员（各单位、部门主管都属于管理人员之一），但重点是所有的人员都要经过三方考核，分别是客户考核、同僚考核、自评与上司考核。以财务会计人员而言，客户是业务、采购、老板等，同僚有财务部的、有来自管理部等；这两类的统计出来后，采用乱数抽样的方式挑选三个人来打考核表。

获得的分数，去除最高分与最低分，其中最高分或最低分如果出现不正常的特别高或特别低，打考核的人必须举证实际情况，若无法举证代表涉及「滥用」考核权的，这个打考核的人自己的考核分数一律打八折优待。

还有一道菜是所有人的考核成果，都必须由直属主管当面告知并就不足的地方进行深度面谈，要举出未来要帮助被考核人的举措，未面谈的主管会影响下一次的考核分数获得七折大优待。当第一次考核面谈举行的时候，我把一个个经理，分别叫进总经理办公室，总经理笑笑的对我说：特助呀，我摆了你一道考验题，你就立即回报给我了哟。

如此这般，一年后，不再出现烂好人与弄虚作假的情况。这个方法我称之为三方考核，后来在台湾中部人力资源主管联谊会交流发表时，那些大佬说这叫做360°考核??；我不知道与后来某硕公司的360°考核是不是概念一致，但我深深质疑。

f与i各自侧重不同

f 公司穷，MRP展开只能用excel手工操作；而 i 公司有个有钱的董事长撑腰，所以可以买断某知名软件公司的source code修改成自己的ERP系统。

f 公司穷，依靠车间干部拿着excel打印的清单，逐项排查扫荡战场，避免遗落零件产生损失；而 i 公司有人撑腰，所以有ERP系统可以分班分组由生产管理人员从ERP系统打印清单，交给物料员逐一清点，也是打扫战场。也就是说，打扫战场分成入门版与豪华版。

f 公司穷，人力招聘虽然有外籍劳工助力，但职员与辅助性岗位，压根不敢苛求；i 公司有个有钱的董事长撑腰，所以从招聘到离退都符合政府法规要求（道理就是不能灭了董事长的威风）。

f 公司穷，强干用「温情」攻势；i 公司有人撑腰，干部从基层逐步竞争上岗。所以，f 公司的重点在于如何帮助老板用尽资源找到他需要的干部，而 i 公司则是做好绩效管理与晋升的公平性与合理性。

总之，有钱有钱的做法，没钱没钱的方法，所谓猫有猫道、鼠有鼠路，能达成目标即可；但麻雀虽小，五脏俱全。

这里顺带说一句：人力资源不只你的员工的工作能力与表现是企业的资源，员工来此之前所学所能都是资源，他的家人也能成为扩张的资源；如果你认定是资源，那就有可能是资源，否则就是air（空气）。

DALECHI@东莞2020-8-7